АкушерствоАнатомияАнестезиологияВакцинопрофилактикаВалеологияВетеринарияГигиенаЗаболеванияИммунологияКардиологияНеврологияНефрологияОнкологияОториноларингологияОфтальмологияПаразитологияПедиатрияПервая помощьПсихиатрияПульмонологияРеанимацияРевматологияСтоматологияТерапияТоксикологияТравматологияУрологияФармакологияФармацевтикаФизиотерапияФтизиатрияХирургияЭндокринологияЭпидемиология

Что с нами произошло

Размышляя об этом спустя примерно год, я пришел к выводу, что на нас действовали две долгосрочные силы, создавшие условия, в которых небольшая ошибка в блоке вычислений с плавающей точкой менее чем за шесть недель смогла вырасти до ущерба в 500 млн. долл.

Первая заключалась в наших попытках изменить восприятие нашей продукции. Несколькими годами ранее мы запустили крупную марке­тинговую кампанию — проект Intel Inside. Это была крупнейшая кам­пания за всю историю отрасли, по сути, ее можно сравнить только с выдающимися рекламными кампаниями потребительских товаров. Ее

целью было дать понять пользователю,

Как и во многих других рекламных компаниях, мы воспользовались приемом «повторения истины». Еще до проведения кампании мы

заметили, что если спросить у любого пользователя, какой у него компьютер, то он отметит: «У меня 386-й», т.е. вначале скажет, какой микро процессор внутри компьютера, и только потом назовет производителя,

перечислит установленные программы и т.д. Пользователи инстинктивно чувствовали, что отличительные черты и класс компьютера более, чем что-либо другое, определял микропроцессор внутри него. Конечно, для нас это было очень хорошо. Это выделяло нашу ком­панию, делало ее узнаваемой, потребители получали больше инфор­мации о нас и нашей продукции.

Целью нашей кампании было донести эту точку зрения до макси­мального круга пользователей и потенциальных покупателей компь­ютеров. Мы разработали специальный логотип и договорились с про­изводителями, покупавшими наши микропроцессоры, об использова­нии этого логотипа в рекламе их продукции — часто в виде наклейки на готовом компьютере. Сотни производителей в США и за границей участвовали в этой кампании.

Мы потратили очень много денег на продвижение этой марки. Мы установили рекламные щиты с логотипом «Intel Inside» по всему миру, по телевидению шли рекламные ролики на многих языках. Мы даже выпустили в Китае отражатели для велосипедов со значком «Intel Inside». К 1994 году исследования показали, что наш логотип стал са­мым узнаваемым среди логотипов потребительских товаров, на од­ном уровне с Coca-Cola или Nike. Поэтому, когда возникли пробле­мы с нашим первым процессором Pentium, пользователи обратились именно к нам.

Вторым важным фактором в создании условий для такого развития событий был размер нашей компании. С годами мы стали крупнейшим в мире производителем полупроводников. Мы превзошли самые боль­шие американские компании, которые считались громадными, гиган­тскими по сравнению с нами всего несколько лет назад. Мы превзош­ли также японских производителей, которые десять лет назад грозили вытеснить нас из бизнеса (более подробно об этом см. главу 5). И мы все еще продолжали расти — гораздо быстрее многих других компа­ний. Кроме того, мы стали больше многих наших покупателей — кор­пораций, которые в первые годы существования Intel казались мне просто монументальными. В какой то момент мы поменялись местами - такребенок вдруг начинает смотреть на отца сверху вниз. Все это произошло относительно быстро, и течение последнего депятилетия. и хотя внушительность наших размеров иногда и напоминала о себе, в основном уважительным отношением к нам со стороны Других компани, вряд ли кто-то из нас обращал на это внимание. то с началось незаметно — это просто произошло.

Теперь мы имели дело с совершенно другими, не всегда приятными последствиями наших огромных размеров и известности. В глазах ком пьютерных пользователей мы стали гигантом. К сожалению, для того, чтобы осознать это, понадобился кризис.

Эти изменения происходили постепенно, и, когда со временем они стали значительными, старые правила ведения бизнеса перестали ра­ботать. Теперь господствовали новые правила, и они были достаточно жесткими, чтобы заставить нас принять меры, которые обошлись ком­пании в полмиллиарда долларов.

ІІроблема заключалась не только в том, что мы не понимали, что эти правила изменились. Хуже было то, что мы не знали, каких правил те­перь следует придерживаться.

До всех этих событий мы добросовестно выполняли свои обязатель­ства перед производителями компьютеров и внимательно следили за качеством нашей продукции. Мы продавали нашу продукцию как ком­пьютерным компаниям, так и компьютерным пользователям. Мы были энергичными и расторопными, как любая новая компания, мы много работали, и все было хорошо. Ho вдруг этого перестало хватать.

В ходе этих событий с нами произошло то, что происходит со мно­гими компаниями. Во всех компаниях существует определенный набор неписаных правил, но иногда эти правила меняются, и порой в доволь­но значительной степени. Однако нет никакого предупреждающего сиг­нала, возвещающего о том, что изменения произошли. Они подкрады­ваются к вам так же, как они подкрались к нам, — без предупреждения.

Вы просто чувствуете, что что-то изменилось — что-то большое и важное, даже если трудно понять, что именно. Это как если бы вы плы­ли на корабле и направление ветра изменилось, но вы по какой-то при­чине, возможно потому, что находитесь в каюте, даже не почувствова­ли этого, пока корабль вдруг не опрокинулся. То, что работало рань­ше, теперь не работает; вам нужно быстро вести судно в другом направлении, пока вы не попали в беду, но вы должны определить на­правление и силу ветра, прежде чем развернуть корабль и пойти другим курсом. Сложнее всего, что именно такие моменты приходится

предпринимать жесткие И решительные действия

Такое происходит часто. Одни компании создают условия для пере мен в других. Перемены рождаются конкуренцией; перемены вызываются

появлением новых технологий. Изменение правил ведет к дальнейшим изменениям. Иногда они влияют только на одну компанию, иногда — на индустрию и целом. Полному способность понять, немного ветер изменился, и предпринять правильные действия до того, как вы потопите свой корабль, чрезвычайно важна для будущего предприятия.

«Этот парень всегда все узнает последним»

Через три месяца после истории с плавающей запятой процессора Pentium был приостановлен выпуск новой операционной системы ком­пании Microsoft Windows 95; компания Apple задержала выпуск своего нового программного обеспечения Copland; в отраслевой прессе гром­ко заговорили об ошибках в калькуляторе Windows и Word для Macintosh; проблемы с запуском CD-ROM с игрой Lion King компании Disney и программами расчета налогов Intuit стали предметом обсуж­дения в ежедневных газетах³. Что-то изменилось не только для Intel, но и для других участников рынка высоких технологий.

He думаю, что эти изменения характерны только для индустрии высоких технологий. Ежедневные газеты приводят немало подобных примеров и из других сфер промышленного производства. Множество случаев привлечения крупных инвестиций, слияний и поглощений в СМИ и телекоммуникационной отрасли, а также банковском и меди­цинском секторах указывают на то, что в них тоже «что-то изменилось». Технологии имеют отношение ко всем этим изменениям только пото­му, что дают компаниям, действующим в каждой из этих сфер, возмож­ность изменить окружающий мир.

Если вы работаете в одной из этих отраслей и являетесь менедже­ром среднего звена, вы, возможно, заметите изменение направления ветра раньше, чем высшее руководство. Менеджеры среднего звена, особенно те, кто много общается с «внешним миром» (например, люди, занимающиеся продажами), часто первыми понимают, что что-то уже не работает так, как работало раньше. Им обычно трудно объяснить это высшим руководителям, поэтому те нередко понимают, что мир вокруг изменился не в их пользу, слишком поздно. Ну а лидер часто узнает обо всем самым последним.

Вот одни пример: поденно я слушал оценку широко разрекламированного программного обеспечения компании, чью продукцию мы уже используем. Главк нашого отдела информационных технологий говорила о неожиданных сложностях, с которыми столкнулись наши специалисты, попытавшись запустить эту программу. Поэтому она собиралась подождать выпуска программного обеспечения следующего поколения. Наш менеджер по маркетингу слышал о подобной ситуа­ции и в других компаниях.

Я позвонил генеральному директору компании, выпускавшей ни программы, чтобы рассказать кому то о том, что я услышал. Я спросил его: «Вы допускаете возможность изменения своей стратегии и перехода сразу к следующему поколению?» Он ответил: «Ни за что». Они соби­рались следовать имеющемуся плану и не хотели слышать ни о каких проблемах, связанных с их стратегией.

Когда я передал содержание нашего разговора тем, кто сообщил мне эти новости, наш IT-менеджер сказала: «Ну, этот парень всегда все уз­нает последним». Он, как и многие другие топ-менеджеры, находится в центре хорошо укрепленного замка, и известия о событиях внешне­го мира, поступающие с «периферии», должны пройти через множе­ство людей. Наш IT-менеджер — это «периферия». Наш менеджер по маркетингу тоже знает о происходящих там столкновениях.

Я последним осознал последствия проблемы с Pentium. Потребовал­ся шквал безжалостной критики, чтобы я понял, что что-то изменилось и надо приспосабливаться к новой обстановке. Мы встали перед выбо­ром: изменить курс, приняв тот факт, что компания стала суперпопулярным брендом и гигантом, либо продолжать двигаться в прежнем на­правлении и не только потерять возможность создать новые отноше­ния с покупателями, но и нанести ущерб своей корпоративной репутации и благосостоянию.

Мораль в том, что всем нам надо подставлять лицо ветру перемен. Мы должны быть открыты нашим покупателям — тем, кто пока еще остается с нами, и тем, кого мы можем потерять, цепляясь за прошлое. Мы долж­ны быть открыты сотрудникам низших уровней, которые, если их поощ­рять, расскажут нам многое из того, что мы должны знать. Мы должны выслушивать даже тех, чья работа заключается в постоянной критике, например журналистов и представителей финансовых кругов. Поменяй­тесь с ними местами и задайте им вопросы о конкурентах, направлениях в индустрии; спросите их, о чем, по их мнению, мы должны задуматься. Вступая в неизведанные сферы, мы быстро вновь обретем чутье.

Десяти­

Кратное

Изменение

Дата добавления: 2015-11-28 | Просмотры: 355 | Нарушение авторских прав