АкушерствоАнатомияАнестезиологияВакцинопрофилактикаВалеологияВетеринарияГигиенаЗаболеванияИммунологияКардиологияНеврологияНефрологияОнкологияОториноларингологияОфтальмологияПаразитологияПедиатрияПервая помощьПсихиатрияПульмонологияРеанимацияРевматологияСтоматологияТерапияТоксикологияТравматологияУрологияФармакологияФармацевтикаФизиотерапияФтизиатрияХирургияЭндокринологияЭпидемиология

Шесть сил, влияющих на бизнес

Анализ успешных конкурентоспособных компаний статичен. Он опи­сывает движущие силы в каждый момент времени и помогает объяс­нить, как те влияют на благополучное и неблагополучное положение компании. Ho он мало чем может помочь, если важные изменения про­исходят в условиях равновесия этих сил. Например, традиционный ана­лиз конкуренции не поможет нам понять работу компании, когда одна из этих сил возрастает, скажем, в десять раз.

Однако такой анализ дает хорошую возможность описать факторы, влияющие на развитие компании. Для начала я хотел бы перефразиро­вать одно из положений классического анализа стратегии конкуренции⁴, основанного на работе профессора Гарвардского университета Майкла Портера, перечислившего силы, которые определяют конкурентоспосотьность компании. -

Поколении бизнесменов и студентов бизнес школ учились мыслить в рамках этих сил, потому я воспользуюсь ими как нашей отправной точкой. Портер описал пять сил, определяющих успешную конкурентоспособную компанию. В моем изложении они выглядят сле­дующим образом:

Могущество, сила и компетентность существующих конкурентов компании. Много ли их? Хорошо ли они финансируются? Сосредо­точивают ли они свое внимание именно на вашем бизнесе?

Могущество, сила и компетентность компаний-поставщиков. Достаточно ли их много, чтобы у компании был выбор, или их так мало, что они держат ваш бизнес за горло? Они агрессивны и жад­ны или консервативны и придерживаются стратегии долгосрочных отношений с клиентами?

Могущество, сила и компетентность компаний-клиентов. Много ли их или же ваш бизнес зависит только от одного или двух крупных клиентов? Требовательны ли ваши покупатели (возможно, потому, что их собственный бизнес существует в условиях жесткой конкурен­ции) или ведут себя по-джентльменски?

Могущество, сила и компетентность потенциальных конкурентов компании. Сегодня эти игроки еще не открыли свое дело, но обсто­ятельства могут измениться, и они решат выйти на поле. Если это произойдет, они могут оказаться более крупными, более компетент­ными, с лучшим финансированием и более агрессивными, чем су­ществующие конкуренты.

Вероятность того, что вашу продукцию можно создавать (а ваши ус­луги — оказывать) другим способом. Это часто называют «заменой», и я понял, что этот фактор нередко становится самым опасным. Но­вые методики, новые подходы, новые технологии могут перевернуть старый порядок, утвердить новые правила и создать совершенно но­вые условия ведения бизнеса. Именно это автомобильные и авиапе­ревозки сделали с железными дорогами, контейнеровозы — с тради­ционными портами, гипермаркеты — с маленькими магазинчиками, микропроцессоры продолжают делать с вычислительной техникой, а цифровые носители могут сделать с индустрией развлечений.

Недавние изменения в теории конкуренции привлекают внимание к шестой силе — силе смежников⁵. Это компании, у которых ваши кли­енты покупают комплектующие. Продукция любой компании часто работает лучше, а иногдa работает только с продукцией другой компании.

Машинам нужен бензин; бензину нужны машины. Компьютерам нужно программное обеспечение; программному обеспечению нужны компьютеры.

Интересы компании-смежником мас го совпадаюι с вашими. Я пазы ваю гакпе компании «попутчиками». Пока ваши интересы совпадают, ваша продукция поддерживает друг друга. Однако новые методики, но вые подходы, новые технологии могут разрушить старый порядок и сменить влияние смежников или развести вас с вашими попутчиками.

Эти шесть сил изображены на следующей диаграмме.

Диаграмма шести сил

Дата добавления: 2015-11-28 | Просмотры: 408 | Нарушение авторских прав