I. Рост.
II. Зрелость. _ III. Старение.
1 Ichak Adizes, Corporate Lifecycles how and why corporations grow and die and what to do about it Prentice Hall, Inc Englewood Cliffs, New Jersey, 1988
Фаза роста включает в себя следующие стадии.
Зарождение. Один или группа инициаторов находят точку приложения своих сил - свободную или не очень занятую нишу спроса и начинают предприятие. Для него характерны смесь людей и идей, когда все могут что-то предлагать и действовать в чем-то по-своему; они подают разные идеи; всех вдохновляют большие надежды.
И если эти надежды находят свое подтверждение, то организация переходит в стадию младенчества. Там растут обязательства перед клиентами и партнерами, расширяется деятельность, каждое решение оказывается первым, и потому впоследствии на него ссылаются как на хороший пример либо как на пример отрицательный. Все работают с повышенной самоотдачей, задерживаются подолгу, причем охотно. В планировании дела преобладает интуиция, учатся на пробах и ошибках.
Я общался на эту тему с разными руководителями - даже самые опытные из них, имеющие несколько, иногда больше десятка бизнесов, говорят, что любой бизнес, даже самый малый, ставит непривычные вопросы и чреват неожиданностями.
Если бизнес и здесь не погиб, он переходит в стадию "вперед и больше!". Это стадия большой экстенсивности. Все идет вширь и в рост: больше персонала, оборотов, клиентов, площадей, оборудования. Успех налицо и приводит к некоторым преувеличениям своих возможностей и пренебрежению опасностями. Много ошибок, но они легко прощаются. Конфликты возникают, но в основном на деловой почве - как лучше решать возникшую задачу - и потому быстро забываются.
Предположим, что и эта стадия пройдена, и тогда окрепшая организация, пройдя детство и отрочество, вступает в свою юность. На этой стадии типично обожание своего лидера: "Как же - это он привел нас к успеху. На нем все держится. Он у нас такой и разэтакий...". Вокруг него сплотилась команда помощников, которые еще не стали замами. Повышенный интерес к новому: что еще можно взять? Где и чему можно научиться? А как другие это делают? Ценятся и продвигаются прежде всего те сотрудники, у кого есть идея, кто способен предложить и реализовать что-то новое, кому больше других надо.
Раз все благополучно - наступает расцвет. Организация созрела в том смысле, что у нее есть свое место под солнцем, ее признали конкуренты, поставщики ей доверяют, клиентская база определилась. Доминируют две ориентации: как бы все построенное упорядочить, систематизировать? И еще: как повысить качество? Все носятся с этим понятием, на всех собраниях, совещаниях о нем говорят больше всего. Настроение не обязательно радостное, но по-прежнему приподнятое. Спокойная уверенность.
И вот вершина развития - стабилизация. Прочное положение на рынке, осмыслены и укреплены конкурентные преимущества. Энтузиазма и прочих эмоций поменьше, зато больше профессионализма. Ценятся опыт и стаж. Конфликты возникают уже на межличной основе, долго тлеют, но мало заметны. Появляются жалобы на трудности с изменениями чего бы то ни было, всем хочется устойчивости, спокойствия. Так завершается зрелость.
Начинается старение.
Симптомы одряхления начинают сказываться на стадии аристократи-зации, когда много внимания и средств уходит на имидж. Хочется престижа,
комфорта, в офисе выражен лоск, некоторая роскошь. Накоплены большие денежные ресурсы. Между фирмой и клиентом появляются посредники - филиалы, дилеры. Совещания, заседания, обсуждения все больше ритуальны, а не необходимы. Те, кто склонны по-прежнему к предпринимательству, чувствуют себя как бы взаперти - им неуютно, тесно.
А вот на стадии, которую И. Эдайзес осторожно назвал ранней бюрократизацией, такие местные предприниматели вынуждены явно уступать господству администраторов и предпочитают покидать организацию. Иногда со своей клиентской базой, с уже заработанной репутацией, личными связями и капиталами. Организация набирает инертность и теряет тонус. В работе уважается прежде всего следование отработанным правилам. Снижается чувствительность к рынку.
Наконец, бюрократизация состоялась в полной мере. Главные ценности -безопасность, неизменность. Рассогласованность целей и действий между подразделениями по горизонтали, по диагонали, а также между целями фирмы и сотрудников становится угрожающей. Нововведения как-то нехотя объявляются, но все знают, что ничто меняться не будет, и ждут конца очередной кампании. Борьба за влияние, ресурсы, посты переходит в конфликтность и взаимную отчужденность.
А дальше... Не будем об этом.
Сравним теперь три фазы. По-моему, для этого пригодны 4 характеристики:
- соотношение динамизма и контроля,
- степень формализации,
- доминирующие ценности и
- основные риски.
На фазе "рост" - больше динамики, меньше контроля. На фазе "зрелость" -баланс динамики и контроля. На фазе "старение" - мало динамики, много контроля.
На первой из этих фаз люди определяют свои функции. На второй - функции формализованы, на третьей - люди подбираются под функции.
В той же последовательности: культ прибыли, культ клиента, культ стабильности.
Потом: риск сверхактивности, риск успеха, риск бездействия.
Вопрос консультанту: какая стадия для него самая интересная? Для меня -стабилизация.
Успех - зона повышенного риска. Именно здесь снижается способность к восприятию слабых сигналов изнутри организации и от рынка. Руководители склонны воспринимать достигнутое состояние как вечное. И если консультанта приглашают в организацию как раз на этой стадии (что происходит все чаще), значит, руководители догадываются о правом "плече" параболы. Тут у консультанта есть сильный тезис - он обсуждает с клиентом данную схему (рис. 9) и подводит к такой мысли: в отличие от человека, животного стадию зрелости организации можно продлить до бесконечности, не впадая в скольжение по правой стороне дуги. Благодаря чему? - Инноватике. Постоянное обновление -вот что требуется. Прежде всего обновление методов управления, управленческого мышления, работы с клиентурой, продукцией. А начинать надо с саморефлексии.
Рис. 9. Жизненный цикл организации (интерпретация по Ichak Adizes "Corporate Lifecycles..."
Давайте объясним клиенту, что саморефлексия - это коллективное осмысление собственного опыта. Тут есть последовательная цепь вопросов: что представляет собой наша организация сегодня? чего мы достигли, чего -нет? какие у нас накопились противоречили трудности? почему их не уда -ется преодолевать? что нужно изменить для того, чтобы эти проблемы и трудности преодолевались легче и быстрее? Такая саморефлексия эффективнее всего проводится резиденциальным образом (с выездом управленческой команды, руководящего коллектива куда-нибудь за город на 2-3 дня, где можно отрешиться от "текучки" и сосредоточиться на будущем).
Консультант ведет штабную сессию к новой управленческой ценности - проактивности: не следует только идти за спросом - надо влиять на него; мало влиять на колебания рынка - надо упреждать их; недостаточно заниматься долгосрочным планированием - надо строить образ желаемого будущего. На этой же штабной сессии или сразу после нее мы начинаем работать над проектами новшеств, т. е. вариантами конкретных изменений в направлении новых целей. А потом переводим их в нововведения.
Теперь смотрите: стрелки к инновационному "облаку" все длиннее слева направо, все дольше и труднее путь к нему от стадий правой стороны параболы. Значит, очень удачно начать обновление организации со стабилизации. Потом это потребует гораздо большего напряжения. Возможно, не обойдется и без потрясений. Но подъем туда неизбежен.
Инноватика есть протеины для мускулатуры организации и для консультационного бизнеса.
Через инноватику можем зациклить развитие организации - со стадии, скажем, бюрократизации выйти на стадию юности через появление новых биз-несов или радикальную смену лидерства. Иногда и сами наши клиенты показывают на этой схеме существование разных стадий в одно и то же время. Как это может быть? Создали новое подразделение, пригласили извне профессионалов, те ломают косность остальных служб - и начинается обновление.
Дата добавления: 2015-09-27 | Просмотры: 382 | Нарушение авторских прав
|