АкушерствоАнатомияАнестезиологияВакцинопрофилактикаВалеологияВетеринарияГигиенаЗаболеванияИммунологияКардиологияНеврологияНефрологияОнкологияОториноларингологияОфтальмологияПаразитологияПедиатрияПервая помощьПсихиатрияПульмонологияРеанимацияРевматологияСтоматологияТерапияТоксикологияТравматологияУрологияФармакологияФармацевтикаФизиотерапияФтизиатрияХирургияЭндокринологияЭпидемиология

Ловушка первой версии

Полезные Кассандры быстро замечают первые сигналы десятикратных сил, но эти сигналы часто смешаны с симптомами сил, которые могут стать десятикратными, а могут и не стать. Например, важен ли Интер­нет? Будем ли мы совершать все банковские операции электронным способом? Изменит ли нашу жизнь интерактивное телевидение? Изме­нят ли цифровые носители индустрию развлечений?

Во-первых, вы должны понять, что каждый превозносит и расхва­ливает свой товар и, осознанно или нет, старается сделать его настоль­ко важным, насколько это возможно. В таких обстоятельствах совер­шенно естественно быть подозрительным.

Во-вторых, когда вы сами сталкиваетесь с этими новшествами, вы обнаруживаете, что по большей части они сильно отличаются от того, что о них говорят. Поначалу на то, чтобы загрузить какой-нибудь интернет-сайт, уходила целая вечность, и когда вы наконец на него попа­дали, то чаще всего обнаруживали банальную рекламу. Электронное банковское обслуживание все еще не настолько удобно, чтобы заменить традиционные банки. А интерактивное телевидение, кажется, исчезло раньше, чем высохли чернила на амбициозных заявлениях о его воз­можностях.

С другой стороны, не выключайте свой радар и не продолжайте ра­ботать, не принимая в расчет все вокруг, даже если на первый взгляд что-то показалось незначительным. Опасность, связанная с оценкой значимости изменений, заключена в том, что я называю «ловушкой первой версии».

В 1984 году, когда компания Apple представила рынку Macintosh, я подумал, что это нелепая игрушка. Одним из недостатков, которые я в нем увидел, было отсутствие жесткого диска (в то время у всех ПК был Жесткий диск), кроме того, он невыносимо медленно работал. Из-за этих двух факторов графический интерфейс Мас показался мне скорее помехой, а не значимым

преимуществом. Первая версия компьютеров Мас не позволила мне увидеть нажиме достоинства, снизанные с их графическим интерфейсом, например единообразие всех прикладных программ, созданных на их базе: нам достаточно было изучить одну из них, и вы знали все остальные. Нo за недостатками первой версии я не увидел привлекательности этой новой технологии.

В 1991 году, когда компания Apple начала говорить о переносных компьютерных устройствах, названных «карманными» компьютерами (PDA), многие в Intel и за ее пределами посчитали их десятикратной силой, способной изменить всю индустрию персональных компьюте­ров. Говорили, что PDA могут сделать с ПК то, что ПК когда-то сдела­ли с вычислительными машинами. He желая пропускать эту возмож­ность, мы осуществили значительные инвестиции и предприняли уси­лия для того, чтобы гарантировать свое участие в производстве PDA. Позднее, в 1993 году, когда на свет появилась модель компании Apple Newton, ее раскритиковали за множество недостатков⁶¹.

Что, таким образом, можно сказать о «карманных» компьютерах? Если первый экземпляр оказался неудачным, следует ли из этого, что они не являются десятикратной силой? Если хорошенько подумать, первые версии всегда оказывались неудачными. Lisa, первый коммер­ческий компьютер с графическим интерфейсом и предшественник Мае, не получил высоких оценок. He удостоилась их и Windows, которая много лет считалась неудачным продуктом. Ее называли «DOS с при­ятным лицом». Однако графические интерфейсы в целом и Windows в частности стали десятикратной силой, изменившей индустрию.

Мне кажется, о важности стратегически переломного момента невоз­можно судить по качеству первой версии. Вы должны опираться на свой опыт. Возможно, вы помните реакцию на первый персональный ком­пьютер в вашей жизни. Вероятно, вы не посчитали его революционным устройством. Так же обстоят дела и с Интернетом. Сейчас, когда вы смотрите на экран своего компьютера, подключенного к Интернету, ожидая, пока веб-страница медленно материализуется, позвольте сво­ему воображению немного поработать. Как бы это выглядело, если бы скорость передачи данных выросла вдвое? Или, лучше сказать, в 10 раз? Как выглядело бы содержание страницы, если бы его делали не люби­тели, а профессиональные редакторы, для которых это было бы основ­ным занятием, а не дополнительной работой? Вы можете продолжить обсуждение…

Самым важным инструментом определения стратегически переломно­го момента является широкая и острая дискуссия. Она должна вклю­чать обсуждение технических деталей (например, действительно ли RISC в 10 раз быстрее?), маркетинговых тенденций (это изменение молы или новый бизнес?) и стратегических последствий (если мы предпри­мем решительные шаги, как это повлияет на наш бизнес микропроцес­соров? что будет, если мы его не предпримем?).

Чем сложнее вопрос, тем больше уровней менеджмента должно быть задействовано, так как люди на разных уровнях управления привно­сят совершенно разные точки зрения и оценки, а также по-разному видят суть проблемы.

В обсуждении должны участвовать люди, не работающие в компа­нии, клиенты и партнеры, обладающие не только знаниями в различ­ных областях, но и имеющие разные цели. Они привносят в него соб­ственные убеждения и интересы (как, например, генеральный дирек­тор Compaq, который убеждал нас продолжить развитие CISC), но это полезно: компания может преуспеть, только если учитывает интересы внешних по отношению к ней участников дискуссии.

Подобные обсуждения не вызывают особого энтузиазма, потому что отнимают много времени и умственных сил. На них тратится много нервов. Нужно иметь мужество, чтобы вступить в дискуссию, в кото­рой вы можете проиграть. Вы рискуете тем, что станут видны пробелы в ваших знаниях, кроме того, вы можете заслужить неодобрение коллег из-за непопулярных взглядов. Тем не менее, дискуссия – это неотьемлимая составляющая определения стратегического момента, более коротких путей нет.

Если вы старший менеджер, не жалейте времени на то, чтобы постараться понять взгляды и убеждения экспертов. Корпоративным лидерам, которые приняли неверное решение I» сложной ситуации, не ставят памятников. Подождите, пока новости не начнут подтвер­ждать го, о чем вы уже слышали, и пока в вас самих не окрепнет уве­ренность.

Если вы менеджер среднего звена, не сидите в стороне, ожидая, что высшее руководство примет решение, а вы потом сможете критиковать его за пивом: «Господи, какие же они идиоты!» Вы должны принять участие в делах компании сейчас. Вы должны сделать это ради компа­нии и ради себя. He оправдывайтесь, говоря, что вы не знаете ответов; критерием для вас должен быть тот факт, что вас услышали и поняли. Понятно, что в споре не могут одержать победу все стороны, HO все мнения ценны для получения правильного ответа.

Что делать, если вы вообще не участвуете в управлении? Если вы продавец или инженер, который никем не руководит? Должны ли вы оставлять принятие решений другим? Напротив, ваши знания «из пер­вых рук», по сути, делают вас менеджером по ноу-хау. Как потенциаль­ный полноправный участник обсуждения вы компенсируете нехватку широты взглядов глубиной своего опыта.

Важно понимать, что является целью этих обсуждений, а что нет. Даже не думайте о том, что в конце обсуждения все его участники при­дут к единодушному решению. Это наивно. Однако, высказывая свое мнение, они уточнят собственные аргументы, делая их гораздо яснее. Постепенно все стороны преодолеют взаимное непонимание, смогут разобраться в предмете обсуждения и выслушать точку зрения каждо­го. Такие обсуждения похожи на то, как фотограф усиливает контраст, печатая фотографию. Более четкая картина, получающаяся в итоге, помогает менеджерам сформулировать подкрепленные данными и, соответственно, более корректные требования.

Дело в том, что стратегически переломные моменты редко бывают очевидными. Хорошо информированные люди, имеющие самые луч­шие намерения, могут смотреть на одну и ту же картину и толковать ее совершенно по-разному. Поэтому для прояснения ситуации необ­ходимо собрать интеллектуальную энергию всех участников дискуссии.

Дата добавления: 2015-11-28 | Просмотры: 356 | Нарушение авторских прав