АкушерствоАнатомияАнестезиологияВакцинопрофилактикаВалеологияВетеринарияГигиенаЗаболеванияИммунологияКардиологияНеврологияНефрологияОнкологияОториноларингологияОфтальмологияПаразитологияПедиатрияПервая помощьПсихиатрияПульмонологияРеанимацияРевматологияСтоматологияТерапияТоксикологияТравматологияУрологияФармакологияФармацевтикаФизиотерапияФтизиатрияХирургияЭндокринологияЭпидемиология
|
Инерция успеха
Руководители добились своего положения, потому что хорошо умели делать свое дело. И со временем они научились руководить с помощью своих сильных сторон. Поэтому не удивительно, что они продолжают реализовывать те же стратегические и тактические меры, которые работали на них на протяжении всей их карьеры, особенно в период «чемпионства».
Я называю этот феномен инерцией успеха. Он очень опасен и может усилить отрицание.
Когда ситуация меняется настолько, что старые навыки и сильные стороны оказываются бесполезными, мы начинаем почти инстинктивно цепляться за прошлое. Мы не хотим признавать перемены вокруг
Расписание генерального директора крупной американской корпорации, относящееся ко времени стратегически переломного момента
Понедельник
| 8:30-9:30 10:00-10:30
1:30-2:00
4:00-4:45
5:25
6:30-9:30
| Конференция по стратегическому планированию
Посмотреть планы ежегодного награждения дизайнеров
Системы управления и оценки
Проверить речь по вопросам образования
Новые данные по качеству
Подготовка к заседанию совета директоров
Отъезд на Восточное побережье
Деловой ужин с членами совета директоров. Ночь на
Восточном побережье
| Вторник
| 8:00-9:00
| Деловой завтрак
| 9:30
| Отъезд в другой город на Восточном побережье
| 11:00-11:45
| Собрание бизнес-ассоциации, посвященное вопросам
|
| образования
| 12:00-2:00
| Специальная комиссия бизнес-ассоциации
| 2:00-8:30
| Заседание совета директоров бизнес-ассоциации.
|
| Ночь во втором городе на Восточном побережье
| Среда
| 8:15-11:45
| Заседание благотворительного комитета
| 12:15-1:30
| Поездка в штаб-квартиру компании
| 2:00-5:00
| Встреча с руководящим составом
| 5:00
| Отъезд на завод на Восточном побережье.
|
| Ночь в заводском городке
| Четверг
| 3:30-5:00
| Празднование на заводе, ночная смена
| 5:30-9:15
| Второе празднование на заводе
| 9:30-10:30
| Третье празднование на заводе
| 11:00-11:50
| Четвертое празднование на заводе
| 12:00
| Отъезд в штаб-квартиру компании
| 2:00-4:15
| Встреча с руководящим составом
| Пятница
| 8:15-8:30
| Повестка заседания совета директоров
| 8:30-9:00
| Перспективы на 3-й квартал
| 9:00-12:00
| Встреча с руководителями
| 1:15-5:00
| Обзор результатов компании — американское отделение
|
Стратегический диссонанс44
Когда мы начинаем peaгировать возможно слишком поздно, мы сталкиваемся
с другим э моциональным препятствием: осознанным и от- откровенным признанием масштабов роблемы, с которой мы боремся.
Даже когда наши действия уже начинают свидетельствовать о процессе приспособления K НОВОЙ ситуации, мы все еще решаем задачу четкого описания этих действий. Вспомните историю о том, как компания Intel выходила из бизнеса модулей памяти. В течение некоторого времени мы регулировали распределение кремниевых пластин, одного когда меня в категоричной форме спросили о наших планах, я с трудом смог их внятно изложить.
Я много раз видел, как другие компании в разгар борьбы со стратегически переломным моментом попадали в ту же ловушку — когда договориться одно, а делается другое. Я называю это расхождение слов с действиями стратегическим диссонансом. Это один из верных признаков того, что компания борется со стратегически переломным момоментом.
Почему стратегический диссонанс неизбежен? Что является его причиной? Процесс адаптации к изменениям начинается с сотрудников, которые каждый день на своем рабочем месте приспосабливаются к новым внешним силам. Специалисты компании Intel ответственные за планирование производства, перевели кремниевые пластины с модулей памяти на микропроцессоры потом что последние были более выгодными. В то же время мы, высшие руководители, попали в ловушку инерции нашего предыдущего успеха. Beдь мы выросли как компания модулей памяти: именно это мы умели хорошо делать и это сформировало наше восприятие самих себя. Поэтому, пока сотрудники и менеджеры среднего звенапроизводили на передовой стратегические действия, свидетельствующие об одном, высшее руководство все еще делало заявления о стратегии на высшем уровне, которые говорили совершенно другое. Что свидетельствует о возникновении стратегического диссонанса?
признаки стратегического диссонанса обычно появляются, когда высшее руководство представляет менеджерам среднею звена. И продавцам возможность вести свободную дискуссию, Причем в атмосфере, позволяющий идти на открытую конфронтацию, Именно так мы работаем в Intel. Иногда, когда и столкинаюсь с такими группами и с такими проблемами, мне кажется нелепым отстаивать точку зрения корпорации перед людьми, задающими специфические вопросы и до статочно сведущими и своей области. Часто такие вопросы задаются уже после гого, как меня спросили о нашей стратегии и отношении конкретной продукции, покупателей ИЛИ технологии. После того как я чаю хорошо отрепетированный ответ, следует вопрос, начинающий примерно так: «А как насчет?..» или «Значит ли это, что?..»
Пробные вопросы обычно являются попыткой выяснить, что в лей свидетельностм стоит за общим ответом, который я только что дал. Откровенно говоря, они могут быть вызваны тем, что я не слишком ясно выразился. Ho с другой стороны, они могут возникнуть из-за растущего диссонанса между моим «избитым» ответом и меняющейся реальностью. Если дело в последнем, то это может оказаться первым сигналом стратегического диссонанса. Это заставляет меня сказать самому себе: «Эй, Гроув, прислушайся, что-то здесь не так».
Стратегический диссонанс — это автоматическая реакция на стратегически переломный момент, поэтому искать нужно именно его. Если люди в компании начинают задаваться вопросами вроде: «Как же мы можем говорить одно, если мы делаем совсем другое?», — это в большей мере, чем что-либо другое, подсказывает, что стратегически переломный момент может вот-вот настать.
Эксперименты
Хотя диссонанс между тем, что делает компания, и тем, что говорят менеджеры, вполне понятен, он сопровождается совершенно непродуктивной и весьма удручающей фазой. Растущий дискомфорт, вызванный стратегическим диссонансом, создает недоумение и неуверенность даже в лучших умах. Вы понимаете, что произошло что-то важное, что- то изменилось, — но вы не знаете, насколько это действительно важно, и не знаете, как на это реагировать.
Идеи о преодолении стратегического диссонанса не появляются в виде символической лампочки, которая вдруг загорается у вас в голове. Они приходят в процессе экспериментирования. Ослабьте контроль, к которому привыкла ваша компания; дайте людям возможность проверить новые методики, изучить новую продукцию, использовать новые каналы продаж и работать с другими покупателями. В такие моменты руководство должно быть настолько же терпимо K нововведениям и изменениям, насколько в обычные времена оно было озабочено созданием и поддержанием порядка. Только свернув со старого пути, вы обретете новое видение.
Рабочим девизом должна стать фраза «Позвольте править хаосу!».
Хаос— это конечно, плохо. Он ужасно неэффективен и утомите- эксперт для всех. Однако старый порядок не станет новым, не пройди фазу экспериментов и хаоса.
Проблема состоит в том, что вы не можете вдруг начать экспериментировать, поняв, что попали в беду, если до этого вы никогда этого не делали. Когда ситуация в вашем главном бизнесе изменилась, делать это уже поздно. В идеале, вы постоянно должны экспериментировать с новой продукцией, методиками, каналами, рекламой и новыми покупателями. В этом случае, когда вы почувствуете, что «что-то изменилось», при выработке новой тактики вы уже сможете опереться на некоторые результаты, а вашей компании легче будет расширить круг экспериментов и пережить растущий хаос, предшествующий ее переходу к новому направлению в бизнесе.
Компания Intel экспериментировала с микропроцессорами в течение десяти лет, прежде чем представилась возможность и появилась необходимость сделать их основой нашей корпоративной стратегии. На протяжении этого периода микропроцессоры не были нашей основной продукцией, хотя в действительности в течение ряда лет мы тратили на их разработку и рекламу больше средств, чем они приносили. Ho мы продолжали это делать, наш бизнес микропроцессоров постепенно рос, и, когда обстоятельства в значительной мере изменились, у нас уже был привлекательный бизнес, на котором мы сосредоточили свое внимание.
Эксперименты невозможны без противоречий. Вспомните об описанном в 6-й главе конфликте вокруг процессоров i860 RISC и 486 CISC, разыгравшемся в компании Intel в конце 90-х годов. В то время наша официальная стратегия была направлена на создание линии совместимых процессоров, однако мы позволили некоторым нашим лучшим специалистам посвятить свои силы и творческую энергию разработке новой архитектуры, представленной процессором i860.
Все было не так уж плохо. Если бы старая технология выработала свой ресурс, новая пришлась бы очень кстати. Эти эксперименты давали нам преимущество на случай изменений.
Дата добавления: 2015-11-28 | Просмотры: 395 | Нарушение авторских прав
|