АкушерствоАнатомияАнестезиологияВакцинопрофилактикаВалеологияВетеринарияГигиенаЗаболеванияИммунологияКардиологияНеврологияНефрологияОнкологияОториноларингологияОфтальмологияПаразитологияПедиатрияПервая помощьПсихиатрияПульмонологияРеанимацияРевматологияСтоматологияТерапияТоксикологияТравматологияУрологияФармакологияФармацевтикаФизиотерапияФтизиатрияХирургияЭндокринологияЭпидемиология

История исследования проблем массовой коммуникации» 5 страница

Информацию об организационной культуре можно получить! различных публикаций, в которых организация сама себя предстщ ляет. Как правило, в своих публикациях организации большое: мание уделяют фирменной философии, пропаганде своих цен* тей. Для организации с сильной организационной культурой хар терно подчеркивание важности «человеческого фактора», а для» ганизации со слабой организационной культурой характер стремление говорить в публикациях о формальных организация ных и количественных аспектах своей деятельности.

Наблюдения также позволяют сформировать представление < организационной культуре — как сотрудники трудятся на своих бочих местах, как они взаимодействуют друг с другом, чему они <А дают предпочтение в разговорах.

Для оценки организационной культуры важно знать, как критериями руководствуются в организации при продвижении ботников по службе. Организации, в которых работники продв! ются по службе быстро и по результатам индивидуальных дост ний, обладают слабой организационной культурой. Долгосроч характер продвижения работников по службе в зависимости -'от;1| умения работать в коллективе служит признаком сильной орган» ционной культуры.

Если сотрудники хорошо осведомлены об истории организан серьезно и с уважением относятся к правилам, ритуалам и орг зационным символам, то с высокой степенью вероятности мс предположить, что организация обладает сильной организаций! ной культурой.

Чтобы выживать в долгосрочной перспективе, быть успешнс организация должна уметь прогнозировать то, какие трудное!

могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возмож­ности могут открыться для нее. Основное внимание следует уде­лять выяснению того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

Характеристики внешней среды. М. Мескон выделяет такие характеристики внешней среды, как сложность, подвижность, не­определенность (Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы ме­неджмента / Пер. с англ. М., 1995. С. 118).

Под сложностью внешней среды понимается вариатив­ность факторов, на которые организация обязана реагировать.

Подвижность среды — скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Многие исследователи и ру­ководители отмечают, что в современных условиях окружение ор­ганизаций меняется с нарастающей скоростью, причем есть орга­низации, вокруг которых внешняя среда особенно подвижна.

Неопределенность внешней среды является функцией объема информации, которой располагает организация по поводу конкретного фактора, а также уверенностью в надежности этой ин­формации. Если информации мало или есть некоторые неточнос­ти, сомнения относительно ее происхождения, то среда становится более неопределенной, чем в ситуации, когда имеется адекватная информация и есть основания считать ее обоснованной, высокона­дежной.

Среда прямого воздействия. При рассмотрении влияния внешнего окружения на организацию следует учитывать характеристики вза­имосвязанности, сложности, подвижности и неопределенности, которые описывают факторы как прямого, так и косвенного воз­действия.

К внешней среде прямого воздействия на организацию отно­сятся:

•ф поставщики — организации, поставляющие материалы, обо­рудование, капитал, рабочую силу. Зависимость между организа­цией и сетью поставщиков — один из наиболее ярких примеров прямого воздействия среды на операции и успешность деятель­ности организации;

-ф потребители (клиенты). Для многих, согласно мнению П.Ф. Друкера, единственной подлинной целью бизнеса являет­ся создание группы потребителей. Под этим понимается следую­щее: выживание и существование организации зависят от ее спо­собностей находить потребителей своей продукции и удовлетво­рять их запросы. Некоммерческие, государственные, правитель-

Глава 12. Коммуникации в организациях

12.1. Коммуникация как функция управления организацией

ственные организации также имеют своих потребителей. И* но потребители определяют для организации то, что относ» к результатам ее деятельности, поскольку они решают, какие; вары и услуги и их цена наиболее желательны, а какие нет; ^партнеры по бизнесу- торговые посредники, расг странители продукции и т.д.

Конкурирующая среда. Очень редко организация является ед* венной на рынке, чаще всего она окружена конкурентами. В числе общие конкуренты (борьба за размещение денег вообще — ] все нужды потребителя); конкуренты отрасли (конкуренция* сфере избранных клиентом потребностей); конкуренты орган» ции (соперничество в сфере торговой марки). Руководство любе предприятия четко понимает, что если не удовлетворять потреб| телей эффективнее конкурентов, то предприятию не выжить, многих ситуациях не потребители, а именно конкуренты опредеЯ ют, какого рода результаты деятельности можно продать и по какс цене.

Важно понимать, отмечает М. Мескон, что потребители — единственный объект соперничества организаций. От реакции конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия ра€ ты, оплата труда и характер отношений руководителей с подчине ными.

Отношения с конкурентами могут приобретать 'совершенно ожиданный характер — от резкого противостояния до финансовс и другого рода поддержки. Мескон приводит интересный приме из истории развития фирмы «Дженерал Моторс». В 1979 г. фирн согласилась дать взаймы несколько сот миллионов долларов свое* давнему и традиционному сопернику — корпорации «Крайслер| Причина заключалась в следующем: если бы фирма «Крайслер» зорилась, то какая-нибудь другая иностранная компания могла усЫ рить свое развитие, использовав ее развитую дилерскую сеть, не входило в планы «Дженерал Моторс».

Общественная среда является фактором большого значения. Ур вень развития технологии, технологические нововведения: яют на эффективность, с которой можно изготавливать продукцв и продавать ее, на скорость устаревания продукта, на то, как можн| собирать, хранить и распределять информацию, и т.д. Многие временные технологические нововведения глубоко затронули щество и организации в целом, к ним относятся компьютерная,. зерная, микроволновая, полупроводниковая технология, робе техника спутниковая связь, атомная энергетика, получение синт

тических топлив и продуктов питания, генная инженерия и др. Ис­следователи отмечают, что скорость изменения технологий сохра­нится и в ближайшем будущем, так как в настоящее время в мире работает больше ученых, чем прежде.

На организацию влияют законы и гос^дарственные органы. Законодательство может характеризоваться не только сложностью и подвижностью, но и неопределенностью. Законы РФ и Конституция РФ регулируют деятельность отечественных орга­низаций. Среди таких законов есть положения о защите окружаю­щей среды, о безопасности и охране здоровья на рабочем месте, предоставлении отпусков, защите интересов потребителей, прак­тике найма на работу, принципах равной оплаты за равный труд, финансовой защите и т.п.

Состояние экономики определяет стоимость всех ресур­сов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги; возможности получения организацией капитала для своих нужд. При этом то или иное конкретное изменение состояния эко­номики может оказывать положительное воздействие на одни орга­низации и отрицательное воздействие на другие.

Социокультурные факторы — это преобладающие жиз­ненные ценности, установки, культурные традиции. Они в опре­деленной степени влияют на продукцию или услуги, являющие­ся результатом деятельности организаций. Люди, как правило, го­товы использовать те продукты и услуги, которые соответствуют их этническим, социальным и культурным ценностям и приори­тетам.

От социокультурных факторов зависят и способы ведения дел организациями. Организации должны быть в состоянии предугады­вать изменение ожиданий общества и обслуживать их более эффек­тивно, чем конкуренты. Это означает, что сама организация долж­на изменяться, сознательно трансформируясь в институт, приспо­собленный к социокультурной среде.

Политические факторы в определенной степени могут влиять на развитие организаций. Немаловажное значение для всех организаций имеет такой фактор, как политическая стабильность. Политика страны может формировать благоприятную или неблаго­приятную ситуацию в отношении инвесторов. Установление дипло­матических отношений может открывать новые рынки.

Макросреда, или международное окружение. Любая организация представляет собой часть национальной и международной структу­ры. Одни компании в большей степени, другие — в меньшей связа­ны с международными условиями рынка, но все они в той или иной

Глава 12. Коммуникации в организациях

степени вынуждены принимать во внимание определенные ус вия макросреды. К этим условиям относятся законы потреблен» культура тех стран, куда или откуда вывозятся товары. Преде ленные выше факторы внешней среды как прямого, так и косе ного воздействия в той или иной мере влияют на все организа но среда организаций, действующих на международном уровне, ₍личается повышенной сложностью.

Эффективность существования открытой организации завис от того, насколько налажены внутренние и внешние коммуникаю между всеми ее элементами.

12.2. ОСОБЕННОСТИ ВНУТРЕННИХ КОММУНИКАЦИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ

В современной литературе описываются различные типы орг заций: системная, живая, развивающая, социальная, техничес* психологическая, экономическая, потребляющая ресурсы и прео разующая их в конечный продукт, многообразная по целям и мс дам, применяемым в достижении целей. Эти и многие другие опр деления могут использоваться по отдельности, в различных соче ниях, с различной детализацией для определения типа совреме ных организаций.

Вне зависимости от того, к какому именно типу принадлежит' или иная организация, необходимым условием ее существованк является координация совместной деятельности работников достижения поставленных целей. Это требует хорошо отлаженнс системы приема, передачи и переработки информации. Для то| чтобы управленческие мероприятия были эффективными, а зультат деятельности соответствовал ожиданиям, необходима витая система коммуникаций, обеспечивающая синхронность* точность понимания передаваемого.

Каждый тип организации может быть работоспособным в то случае, если в нем культивируются соответствующие именно формы реализации функций управления.

Роль коммуникации в процессах целеполагания и организаг обратной связи вряд ли можно переоценить. Целостность орг зации, ее принадлежность к какому-то конкретному типу опреде ются тем, каким именно способом коммуникации объединяют эл менты внешней и внутренней среды и направляют деятельность 1 достижение поставленных целей. Основные различия коммун» ций заключаются в их структурных и процессуальных характер* тиках.

12.2. Особенности внутренних коммуникаций в организации 489

Структура внутренних коммуникаций. Организационную структуру можно рассматривать как формальную сеть передачи ин­формации, обеспечивающую необходимый уровень эффективнос­ти. Она определяет принципы разделения труда, структуру и разме­ры подразделений, правила делегирования полномочий.

Выделяют три параметра, характеризующих особенности орга­низационных структур: степень формализации, сложность, степень централизации.

Г. Минцберг выделяет следующие способы координации дея­тельности организаций (см.: Минцберг Г. Структура в кулаке: созда­ние эффективной организации / Пер. с англ. СПб., 2001. С. 21): ^взаимное согласование (рис. 12.2а) способствует коор­динации труда благодаря простому процессу неформальных ком­муникаций. Контроль над процессом труда осуществляется сами­ми работниками;

•^прямой контроль (рис. 12.26) способствует координации, так как ответственность за работу других людей, определение за­даний для них и наблюдение за их действиями возлагаются на одного человека;

-ф- стандартизация рабочих процессов (рис. 12. 2в) предполагает точное определение (спецификацию) или про­граммирование содержания труда;

-^стандартизация выпуска (рис. 12.20). Специфицируют­ся результаты труда (параметры изделия, нормы выработки);

•ф- стандартизация навыков и знаний (квалификации) оз­начает точное определение необходимого для участия в процес­се труда уровня подготовки работников (рис. 12.2<?). На практике комбинируются все пять способов координации де­ятельности организаций. Проблемы выбора и комбинирования ме­ханизмов координации — всегда актуальная тема для менеджмента. Организационная структура является формальным каналом пе­редачи информации, установленным администрацией и должност­ными обязанностями работников. Она связывает людей по верти­кали и горизонтали внутри трудового коллектива. Однако социаль­ные контакты не ограничиваются только формальными потоками информации, они включают и неформальные (социальные и пси­хологические) способы взаимодействия.

Социальная структура коммуникаций в организации. Социаль­но-демографическая структура организации определяется половым, возрастным, этническим составом работников предприятия, уров­нем их образования, квалификацией, опытом и стажем работы. Вы­деляются гомогенные и гетерогенные типы структур. Эта характе-

Глава 12. Коммуникации в организациях

12.2. Особенности внутренних коммуникаций в организации

ристика оказывает существенное влияние как на производстве» экономическую деятельность предприятия, так и на эффекч _^

ность и социально-психологический характер взаимоотношений..!

(.*;

Навыки Рабочие процессы
в

Рис. 12.2. Схемы координации:

в — взаимное согласование; б— прямой контроль; в — стандартизация; М — менеджер, А — аналитик, О], О2 — операторы или работники

Г омогенность организации, т.е. ее однородность по тага! признакам, как пол, возраст, уровень образования и пр., являет предпосылкой формирования общности интересов, ценное-" ориентации, норм и стереотипов поведения.

Гетерогенные организации часто распадаются на нескс ко более или менее гомогенных группировок, и формирование!

психологического единства и целостности оказывается сложным, а порой недостижимым.

Профессиональная структура основана на разделении труда и не­обходимости согласования, координации реальных действий всех участников совместной деятельности. Таким образом, возникают четыре типа структурных подразделений:

административный персонал — руководители, в обязан­ности которых входит организация системы производства;

производственный персонал — работники, занятые про­изводством продукции;

обслуживающий персонал — работники, занятые обеспече­нием системы производства (маркетинг, снабжение, сбыт, техника безопасности);

инженерно-технический персонал — работники, заня­тые созданием новой техники и технологии, обеспечением бес­перебойной работы имеющейся техники.

Неформальная структура организации формируется вследствие личного стремления членов организации к тем или иным контак­там в рабочей среде на основе действительных функций, выполня­емых каждым работником, и представляет собой сеть фактически сложившихся отношений между членами данной группы. Эта струк­тура возникает и развивается спонтанно по мере того, как ее члены взаимодействуют друг с другом. Люди вступают в неофициальные отношения, чтобы удовлетворить потребность в общении, в привя­занности, дружбе, в той или иной информации (профессиональ­ной). Иногда неофициальные контакты устанавливаются из эгоис­тических побуждений.

Привязанность людей друг к другу может быть также следствием сходства в образовании, квалификации, семейном положении, на­циональной принадлежности и т.п.

Рассматривая особенности взаимодействия в гфеделах формаль­ной и неформальной организационных структур, можно говорить, отмечает А.Л. Свенцицкий, соответственно о формальной и нефор­мальной организациях. Формальная организация представляет со­бой систему официальных ролей, в то время как неформальная ор­ганизация есть система ролей неофициальных. Эти системы тесно Переплетены между собой и влияют друг на друга. Результатом та­кого переплетения можно считать создание коммуникативных сетей (структур), обеспечивающих прохождение вертикальных и горизонтальных информационных потоков.

Глава 12. Коммуникации в организациях

12.2. Особенности внутренних комм\^гникаций в организации

Внутрикоммуникативные сети подразделяются на централизов ные и децентрализованные (рис. 12.3). Здесь «звезда» и «веер*| примеры централизованных моделей распространения инфор»'¹' ции, где все потоки замыкаются на руководителя (лидера). Об~ ние работников друг с другом проходит через центральную пс цию. Такие сети обеспечивают высокую эффективность при ре нии относительно простых задач. «Неполная» и «полная» с обеспечивают общение участников коммуникативного проце друг с другом. Они эффективны в случае, если производственна задания требуют постоянного обмена информацией относителк их содержания и способов решения.

В, г

Рис. 12.3. Модели коммуникативных сетей: п— «звезда»; б— «веер»; в— «неполная сеть»; г— «полная сеть»

Психологическая структура внутренних коммуникаций. Среди формальных коммуникационных Сетей можно выделить психе гическую структуру. Она характеризует роли участников комму кйционного процесса. Правильный, психологически аргумента ванный подбор исполнителей ролей является важным фактор обеспечивающим необходимые потоки информации.

Американские ученые, изучая различные варианты коммуника­тивных моделей, выделили четыре типа «коммуникаторов» в орга­низации:

.ф- «сторож» — работник, контролирующий прохождение информа­ции к другим работникам. Чаще всего эту рЪль играют секрета­ри, операторы телефонных станций, диспетчеры и т.д.;

-ф- «лидер мнений» — работник, оказывающий влияние на мнения и поведение других работников. Это может быть неформальный лидер, чье мнение противоречит официальному;

-ф- «связной» — работник, служащий связующим звеном между раз­личными группировками;

-ф- «пограничник» — работник, имеющий высокую степень связей с

внешней средой.

В качестве примера использования психологических особеннос­тей и ролевых функций в построении коммуникационных сетей рассмотрим деятельность по управлению персоналом в известной международной корпорации «ЗМ». Основной целью менеджмента этой организации являются наступательные инновационные стра­тегии. Для внедрения их на практике требуется создание особых условий, в том числе расстановка работников, способных обеспе­чить процесс внедрения инновационного проекта. «В качестве важ­нейшей ставится задача обеспечить в точках межфункционального взаимодействия контакты работников с одинаковым уровнем про­фессиональной подготовки и единство терминологического аппа­рата, с тем чтобы они могли совместными усилиями воспринимать содержание проблем, выявлять сильные и слабые стороны ново­введений в процессе их создания. При ином подходе возможны ошибки, недопонимание. Участники коммуникаций на «стыках» должны обладать примерно равным статусом, чтобы избежать до­минирования точки зрения более старшего в иерархии» (Гра­чев М.В. Суперкадры: управление персоналом в международной. корпорации. М., 1993. С. 39). В «ЗМ» выделяют следующих носите­лей ролевых функций: «антрепренеры» — энергичные руководите­ли, поддерживающие и продвигающие новые проекты; «генерато­ры идей» — специалисты различного уровня; выдвигающие новые предложения; «информационные привратники» — специалисты, которые накапливают и распространяют необходимую для реализа­ции проекта информацию. Они находятся в узловых точках комму­никационных сетей, контролируют потоки научно-технических, коммерческих и других сообщений. В организации функциониру­ют также «технологические», «рыночные», «производственные привратники» — квалифицированные специалисты, обладающие

широкой междисциплинарной подготовкой. Умелое управлении сформированными коммуникационными сетями позволяет кор^ рации добиться поставленных целей.

12.3. ВИДЫ КОММУНИКАЦИЙ В ОРГАНИЗАЦИЯХ

Вертикальные коммуникации. Этот вид обмена информацией сое ляет основную часть коммуникационного процесса у руководите Составляющие вертикальных коммуникаций следующие: проас ние задач, приоритетов, ожидаемых результатов; обеспечение влеченности подчиненных в решение задач; обсуждение пробле эффективности работы; достижение признания и вознаграждег с целью мотивации; совершенствование и развитие способностей! подчиненных; сбор информации о назревающей или реально I ствующей проблеме; оповещение подчиненных о грядущих измеи ниях; получение сведений об идеях, усовершенствованиях и щ ложениях.

Интерактивные (горизонтальные) коммуникации в организациях ве никают в процессе взаимодействия с лицами, равными по полом нию. Они обеспечивают человеку необходимую социальную пс держку.

Как и другие типы организационных коммуникаций, интер тивный процесс имеет множество поведенческих следствий, можно, что психологически человеку удобнее обратиться за пс держкой именно к тем, кто стоит примерно на том же уровне, а 1 к выше- или нижестоящим. Если поддержка способствует объедш нию усилий для достижения общих целей и задач, то интеракт ные коммуникации оказывают положительное влияние. Однак<| если в группе «равных» не возникает необходимости объедини свои усилия, содержание происходящих между ними коммуш ций может принять неадекватные или даже деструктивные форм! Кроме того, интерактивные коммуникации между работн* одного уровня могут осуществляться в ущерб вертикальным ком» никациям. Работники, которые успешно общаются между собой: одном уровне и оказывают друг другу социальную поддержку, мог оказаться совершенно несостоятельными в ситуации с нисходя! ми или восходящими коммуникациями.

Исследователями обобщены и выделены четыре наиболее ва ные цели интерактивных коммуникаций: *$• координация заданий. Руководители отделов могут

раться ежемесячно для того, чтобы обсудить, какой вклад може

внести каждый из отделов в достижение общих целей организа­ции;

^решение проблем. Работники отдела могут собраться для того, чтобы обсудить, как они будут работать, если реализуется угроза сокращения бюджета, они могут использовать метод моз­гового штурма для решения возникающих перед ними проблем;

•Ф- обмен информацией. Работники разных отделов могут встретиться, чтобы обменяться новыми данными;

•$- разрешение конфликта. Работники отдела могут со­браться для того, чтобы обсудить внутренний конфликт. На развитие интерактивных коммуникаций оказывают влияние новейшие технологии — использование компьютеров, телефонов и телевидения. Конечно, члены организации могут общаться между собой через компьютерную сеть, но коммуникации по-прежнему ос­таются динамичным межличностным процессом.

Во многих современных исследованиях подчеркивается, что коммуникации представляют собой понимание не явного, а скрыто­го, носящего личностный характер.

Межличностные коммуникации в организации. Самым глав­ным в межличностных коммуникациях является передача инфор­мации от одного лица к другому. В процессе межличностной комму­никации важное значение имеет обратная связь, поскольку она пре­вращает коммуникационный процесс в двухсторонний. Исследова­тели выделяют следующие основные характеристики эффективной обратной связи (табл. 12.1):

•ф- намерение. Эффективная обратная связь не должна осущест­вляться в форме личных нападок, унижающих чувство достоин­ства или затрагивающих репутацию человека;

•ф- конкретность. Получатель должен обеспечиваться конкрет­ной информацией, после которой не возникают вопросы и чело­век не попадает в ситуацию фрустрации, не зная, что делать;

•ф- описательность. Информация должна носить описатель­ный, а не оценочный характер; содержать объективные сведе­ния о том, что сделал человек, а не 'оценку его деятельности;

•ф- полезность. Информация должна быть такой, чтобы работ­ник смог ее использовать для улучшения своего труда, так как сам по себе работник не может что-либо исправить;

•ф- своевременность. Чем скорее осуществляется обратная связь, тем лучше, так как работник имеет возможность точнее понять, что от него требуется;

•ф готовность. Для того чтобы обратная связь была эффе» ной, необходимо, чтобы у работников была готовность ее по держивать;

•ф ясность. Реципиент должен ясно понимать руковод! При этом и руководитель должен стремиться быть понятым;

•ф достоверность. Чтобы обратная связь была эффективно! она должна быть надежной и достоверной. Ситуация или пр' блема только осложняются, если руководитель оперирует нев«ной информацией, подчиненный может счесть, что к нему отв сятся предвзято и несправедливо.

Таблица 12.1. Характеристики обратной связи при эффективных,
и неэффективных межличностных коммуникациях в управлении человеческими.1]
ресурсами "I

Неэффективная обратная связь Имеет целью унизить работника

Имеет общий характер Имеет оценочный характер

Неадекватная Несвоевременная

Заставляет работника оправдыв

Невразумительная Неточная

Источник: Лютенс Ф. Организационное поведение / Пер. с англ. 7-е изд.
1999. '

Составляющие межличностных коммуникаций. Процесс межл!
костного общения характеризуется множеством составляющих,.'
пример доверие, ожидания, статус, совместимость. Межлично
ные коммуникации можно рассматривать как нисходящие, восхо!
щие и интерактивные процессы. =

Нисходящие коммуникации следует представлять скор как установление межличностных связей.

В литературе встречается описание пяти основных целей ко*
никаций в организации, направленных сверху вниз: постанов
конкретных задач по выполнению работы; обеспечение инфор!|
цией о принятых в данной организации процедурах и практи*
обеспечение информацией, касающейся смысла исполняемой
боты; информирование подчиненных о качестве их работы; пре
ставление идеологической информации для облегчения воспя
ятия целей. "*

Нисходящие коммуникации осуществляются с помощью разно­образных письменных (рабочие материалы, руководства, журналы, газеты, письма, доски объявлений, плакаты, меморандумы) и уст­ных (приказы руководителей, речи, заседания, программы для слу­шающих, которые передаются по внутренним телевизионным сетям, система публичных выступлений, телефоны. В некоторых организациях Японии, США и др. есть свои гимны, которые испол­няются перед началом работы) средств.

Подобные нисходящие коммуникации способствуют созданию авторитарной системы в организации, вследствие чего работники не до конца понимают смысл выполняемого задания, его идейной связи с общими целями организации.

Дата добавления: 2015-09-18 | Просмотры: 729 | Нарушение авторских прав