АкушерствоАнатомияАнестезиологияВакцинопрофилактикаВалеологияВетеринарияГигиенаЗаболеванияИммунологияКардиологияНеврологияНефрологияОнкологияОториноларингологияОфтальмологияПаразитологияПедиатрияПервая помощьПсихиатрияПульмонологияРеанимацияРевматологияСтоматологияТерапияТоксикологияТравматологияУрологияФармакологияФармацевтикаФизиотерапияФтизиатрияХирургияЭндокринологияЭпидемиология

Как активизировать деятельность детей

Конечно, жизненная ситуация оказывается богаче и разнообразнее любых рекомендаций, поэтому нам хотелось бы поставить акцент не на конкретных словах и действиях, а на внутренней позиции организатора и руководителя детского коллектива. Постоянное ориентирование педагога на то, что стоит за конкретными и не всегда приятными поступками детей, помогает найти смысл поступка.

Часто в детском сознании причина от следствия отстоит далеко, и дорога не всегда прямая – мы можем говорить иногда о парадоксальных реакциях детей и детского коллектива. Например, подросток может грубить от страха, а младший школьник – сбежать из лагеря, потому что их не пустили в поход с ночевкой, и он решил, что в лагере ему делать нечего. Чем больше руководитель понимает и осознает свои поступки, свою деятельность, тем внимательнее он относится к тому, что стоит за внешне проявляющейся активностью или неактивностью детей.

Частая проблема, с которой сталкивается руководитель детского коллектива, – это активизация детей, организация их на новую деятельность. И прежде чем начинать «заводить» отряд, организатор должен спросить себя: «А хочу ли я на самом деле этого? На что я готов пойти, что сделать и что хочу получить в результате?» – все эти вопросы не случайные. Новое дело – это большая ответственность, которую берет на себя организатор.

Мы уже не раз напоминали, что он является в определенном смысле моделью поведения и реагирования детей.

Первое правило руководителя, который хочет стимулировать деятельность детей: «Прежде чем «заводить» детей, реши, на что «заведен» сам».

В начале работы, на этапе выбора – что будем делать, очень важно отталкиваться от интересов детей, воспользоваться их заинтересованностью в чем-то. Очень большую помощь здесь могут оказать вопросы детей, причем необязательно «прямые». Иногда спонтанно возникшая ситуация или поступок ребенка может стать стимулом к деятельности.

Например, во время обеда может выясниться, что дети считают картошку и помидоры «аборигенами» России. Из этого факта может возникнуть исследование того, как влияют путешествия на мир, или исследование эпохи Колумба и пр.

К «непрямым» часто относятся вопросы по «сложным» темам. Если вожатого спрашивают, какая у него была кличка в детстве, или дружил ли он с девочками (она с мальчиками), это может быть попыткой поговорить о наболевшем, запретном или важном. С другой стороны, чрезмерная активность руководителя во время организации работы часто не оставляет места для активности детей.

Итак, правило второе: будь внимателен, но не подавляй своей активностью.

Сама деятельность, конечно, должна быть привлекательна, иметь положительную окраску и мотивирована (должно быть наличие внутреннего мотива, который бы ее двигал).

Бессмысленная работа очень быстро убивает активность. Приведем пример. Отряд во время вылазки в лес с энтузиазмом решил набрать грибов, для того чтобы разнообразить лагерное меню. Руководитель поддержал эту идею, грибы были собраны, принесены в отрядное помещение и там забыты.

В этой ситуации возможен еще один финал: грибы принесены на кухню, приняты работниками кухни и ими же на следующий день выброшены.

Во втором случае больше ответственности за бесцельность работы падает на работников кухни, но суть одна. После этого происшествия дети навряд ли захотят делать что-либо для лагеря. Вначале руководитель должен был критически проанализировать идею сбора грибов – если по санитарным нормам это не проходит, направить ребят на что-нибудь другое, например разработать маршрут для игры в «разбойников». Если же грибы все-таки собраны, ответственность руководителя в том, чтобы довести дело до финала, чтобы хотя бы у этого отряда на столе они были. Таких примеров привести можно много. Сюда же относится и та общественная деятельность, необходимость которой детям не понятна, не прожита, не принята как внутренняя мотивация.

Итак, правило третье: определив цель и смысл дела, доведи его до логического конца.

Про роль руководителя говорилось уже не мало. Остановимся на стилях руководства поподробнее. На практике выделяются три стиля: авторитарный, демократический и попустительский. В основном они различаются степенью и качеством контроля.

При авторитарном стиле контроль подавляющий, проникает во все сферы деятельности. Руководитель сам выбирает, чем заняться, определяет способы решения задач, сам назначает ответственных, ориентирован на результат.

При попустительском стиле контроль почти отсутствует, случаен, деятельность руководителя хаотична и непоследовательна. Иногда деятельность руководителя удовлетворяет формальным критериям, но личной заинтересованности нет.

Стиль демократического руководства характеризуется партнерскими, доверительными отношениями. Контроль в виде активного наблюдения, ориентированного на процесс деятельности.

Правило четвертое: выбирая тип контроля, выбираешь вид детской активности.

Ориентация на результат, на продукт часто выхолащивает деятельность, выделяя формальное достижение и не оставляя места для групповой эмпатии.

Сплоченность группы определяет активность людей в ней – чем выше сплоченность, чем больше отряд соответствует потребностям людей в эмоциональных связях между собой, тем выше активность. Групповое единство, удовольствие от ощущения себя членом группы повышают эмоциональную привлекательность дела и вовлеченность в него детей. Единственное «но» здесь – не следует ударяться в крайность и ориентироваться прежде всего на «хорошие отношения» между детьми. Было проведено исследование, в ходе которого были выделены три группы детей: дети, которые хотели быть вместе; дети, которые не хотели быть вместе; и дети, которым было все равно. Оказалось, что дети из первой группы работали лучше детей из второй группы, но хуже, чем из третьей.

Правило пятое: то, как мы идем, важнее, чем то, к чему мы идем.

И пожалуй, последнее, о чем хочется сказать, – при чрезмерно завышенных требованиях, резком несоответствии умений детей и задач деятельности активность тоже будет низкой. Возможны ситуации сравнивания себя с другими детьми «не в свою пользу». Страх не справиться с работой вообще или на должном уровне может вызвать «мотивацию избегания неуспеха», т.е. отказ о деятельности, и стать причиной пассивности детей. Конечно, руководитель должен очень хорошо подбирать задачу, многократно использовать те навыки и умения, которыми дети владеют хорошо, постепенно усложняя задачу.

Правило шестое: если получается, делай еще и еще.

Дата добавления: 2015-10-11 | Просмотры: 407 | Нарушение авторских прав