АкушерствоАнатомияАнестезиологияВакцинопрофилактикаВалеологияВетеринарияГигиенаЗаболеванияИммунологияКардиологияНеврологияНефрологияОнкологияОториноларингологияОфтальмологияПаразитологияПедиатрияПервая помощьПсихиатрияПульмонологияРеанимацияРевматологияСтоматологияТерапияТоксикологияТравматологияУрологияФармакологияФармацевтикаФизиотерапияФтизиатрияХирургияЭндокринологияЭпидемиология

Измерители, Bottom Line и Калькуляция себестоимости

Итак мы рассмотрели два очень существенных различия между обычными критериями, и предложенными здесь. Убедились ли мы в наших интуитивных догадках, что имеем дело с НОВЫМИ ВСЕОБЩИМИ ФИЛОСОФИЯМИ УПРАВЛЕНИЯ? Настолько, насколько мы хотелось бы верить этому, но, к сожалению, недостаточно чтобы выдержать серьезную критику. Прежде всего, вышеупомянутые замечания сделаны только с точки зрения Теории Ограничений. Другие два движения, JIT и TQM, никоим образом не повлияли на формулирование фундаментальных критериев, хотя, очевидно, что они должны были бы внести существенные поправки. Кроме того, фундаментальные критерии Скорости генерации дохода, Связанного капитала и Операционных расходов использовались и ранее.

Чтобы доказать это утверждение, легко продемонстрировать, что каждый менеджер хорошо знаком со Скоростью генерации дохода, Связанным капиталом и Операционными Расходами. Степень знакомства настолько близкая, что определение желательного направления, в котором мы хотим изменить каждый показатель, не вызывает никаких трудностей. Только спросите себя: "Вы хотите увеличить или уменьшить Скорость генерации дохода?" Ответ очевиден: "Мы хотим увеличить скорость, с которой наша компания производит деньги."

Связанный капитал. Увеличение или уменьшение? Любой менеджер ответит: "Мы хотели бы уменьшить количество денег, связанных в наших компаниях. Как насчет операционных расходов? Настолько очевидно, что вопрос даже не заслуживает ответа.

Давайте копнем глубже. Поскольку мы имеем три измерителя, каждое управленческое решение должно быть оценено согласно его воздействию на все три. Именно поэтому три измерителя, а не один. Каков самый мощный способ уменьшить операционные расходы? Избавиться ото всех. Операционные расходы снижаются великолепно. Конечно, Скорость генерации дохода тоже идет к черту, но кого это волнует?

В оценке любого действия, мы должны помнить, что мы имеем три измерителя, а не один. Иначе, последствия будут разрушительны. Это означает, что Окончательное Решение выносится не на основании измерителей самих по себе, а на основании соотношения между ними. Наличие трех измерителей подразумевает, математически, два отношения. Мы можем выбирать любые два отношения, которые включают все три критерия. Какие популярные выборы мы уже известны? Рассмотрите, например, следующие отношения, Скорость генерации дохода минус операционные расходы:

T - OE. Эти отношения выглядят знакомыми? Да, Вы правы, это - наш старый друг, ЧИСТАЯ ПРИБЫЛЬ.

Что относительно немного более сложных отношений, Скорость генерации дохода минус операционный расход, разделенный на Связанный капитал:

(T - OE) /I? Это выглядит даже более знакомым. Это - просто ROI.

Абсолютно ничего нового в этих критериях (T, I, OE), как может быть ясно замечено из факта, что они ведут непосредственно к старым и обычным критериям bottom line. Похоже, что мы были слишком самонадеянны. Если ничего нового в цели, и ничего нового в измерителях, как оправдать название НОВАЯ ВСЕОБЩАЯ ФИЛОСОФИЯ УПРАВЛЕНИЯ?

Прежде, чем мы ныряем в объяснения, было бы интересно напомнить, какие два отношения, составленные из наших трех измерителей, еще могут использоваться как Итоговые Показатели. Что еще используется на практике?

Рассмотрите, например, простое отношение Скорости генерации дохода, разделенной на операционные расходы (T/OE) и Скорости генерации дохода, разделенной на Связанный капитал (T/I). Вы можете их назвать? Да, Вы правы, первый - обычное определение Производительности, и второй мы обычно называем Фондоотдача.

Мы можем использовать пару NP и ROI, или пару производительности и фондоотдачи. Выберите то, что удобнее. Но если Вы не хотите путать себя, не используйте все четыре. Подумайте тщательно относительно утверждения, что мы должны иметь одну систему измерения для макро измерений, подобно NP и ROI, и другую для микро, подобно производительности и фондоотдаче. Какое абсурдное требование - особенно, когда мы всегда знаем тот факт что, пока мы имеем одну компанию, имеющую одну цель, лучше использовать одну систему показателей.

Какое же место в этой картине занимает учет издержек (калькуляция себестоимости)? На первый взгляд выглядит так, как будто он не нужен. Но это - не обязательно так. Когда был изобретен расчет себестоимости, это было, несомненно, гениальное прозрение, которое удовлетворяло очень важным потребностям управленцев. Почти всем. Чтобы понять роль себестоимости сегодня, необходимо сделать краткое философское отступление.

Учет издержек пал жертвой исторического процесса. Много компаний страдают потому, что они пока не поняли это. В текущем быстро изменяющемся, конкурентном мире, необходимо понимать этот процесс, иначе мы будем парализованы более, чем одним способом. Так или иначе, большинство менеджеров отчаянно ищут спасение в ультимативных решениях. Однако такие решения подразумевают не только способность распознать "правду", но также наивно допускают принимают что мир постоянный и неизменный. Панацеи не существуют в действительности; есть только прорывные решения.

Прорывное решение адресовано очень большой проблеме. Решение, насколько бы хорошим и изящным оно ни было, не может быть прорывным, если относится только к тривиальной проблеме. Прорывное решение - это всеобъемлющий ответ на серьезную проблему, проблему, которая вредит эффективной работе компании, проблема, которая искажает поведение многих из ее людей, ее менеджеров, и их действий. Таким образом, прорывное решение приводит к резким изменениям в компании - изменению в ее поведении, а также в ее эффективности.

Мы также должны всегда помнить факт, что наши организации существуют не в вакууме; наши компании постоянно взаимодействуют со средой. Когда компания претерпевает существенное изменение, это воздействует и на его среду. В результате предъявляются еще более высокие требования. Таким образом, осуществление прорывного решения обуславливает решительное изменение в компании. В свою очередь это изменение, создает новые предпосылки, которые могут сделать первоначальное решение устаревшим.

Мы должны согласиться с неприятной действительностью: чем более действенное решение, тем быстрее оно устаревает. Игнорирование этого факта приводит только к одному заключению - ПРОРЫВНЫЕ РЕШЕНИЯ ВЧЕРА МОГУТ СТАТЬ КАТАСТРОФОЙ СЕГОДНЯ!

Это как раз то, что случилось с учетом издержек. В следующей главе, мы проанализируем, до какой степени, во время изобретения, учет издержек был одним из наиболее действенных решений в истории промышленности. Это был один из главных инструментов, который позволил промышленности процветать и расти с поразительной скоростью. Этот рост, обуславливал увеличение потребности в лучшей технологии по экспоненте. Это тот же самый рост обеспечивал средства, чтобы финансировать изобретение и развитие технологии. Но поскольку технология продвинулась, это изменило отношения между потребностью в человеческих мускулах и потребности в человеческих умственных способностях. Накладные расходы компаний выросли в нашем столетии от скромных отношений 0.1, до 5-8 сегодня. Доля прямых затрат труда тогда был десятикратно большей, чем накладные расходы. Сегодня, мы быстро приближаемся к времени, когда это будет только десятая часть от накладных расходов.

Учет издержек был действенным инструментом. Это изменило поведение и работу всех индустриальных компаний. Промышленность в свою очередь двигала технологии. Когда уровень технологий значительно превысил предшествующий уровень, предположения, на которых был основан учет издержек, утратили силу. Мощное решение сделало себя устаревшим. И множесство компаний уже столкнулись с разрушительными последствиями применения устаревших технологий управления.

Дата добавления: 2016-06-05 | Просмотры: 355 | Нарушение авторских прав