АкушерствоАнатомияАнестезиологияВакцинопрофилактикаВалеологияВетеринарияГигиенаЗаболеванияИммунологияКардиологияНеврологияНефрологияОнкологияОториноларингологияОфтальмологияПаразитологияПедиатрияПервая помощьПсихиатрияПульмонологияРеанимацияРевматологияСтоматологияТерапияТоксикологияТравматологияУрологияФармакологияФармацевтикаФизиотерапияФтизиатрияХирургияЭндокринологияЭпидемиология

Себестоимость - традиционный критерий

Проблема выхода из замкнутого круга учета издержек лежит не в финансовом сообществе, а в управлении другими функциями. Менеджеры, применяющие учет издержек, с удовольствием избавятся от него, если они увидят логическую и практическую альтернативу, представленную им. Они, больше чем кто-либо еще, знают, в как далек учет далек от решения реальных задач.

Поговорите с любым инспектором и выслушайте его жалобы. Он сообщит Вам, что комбинирует числа единственным способом, которым он знает. Поэтому другие менеджеры принимают решения, ошибочно полагаясь на его числа. Если бы они только спросили, инспектор сразу сказал бы, что их решение не может оперировать скомпилированными числами. Факт, что после этого менеджеры еще и обвиняют финансовых инспекторов в своих же решениях, делает финансовых людей разъяренными. Они только восклицают: "Дайте же нам лучший способ! " Нет, проблема, конечно, не в финансовом персонале. Те, кто не хотят бросить учет издержек - менеджеры, по производству, проектированию, закупкам, распределению, и конечно менеджеры по продажам. Что же они так прикипели к этому динозавру?

Единственный путь, которым я могу объяснять это, состоит в том, чтобы признать, что учет издержек принес с собой свой собственный единый для всех понятийный аппарат[19]. Мы все были рождены в этом мире, где данная понятийная структура уже была частью нашей действительности. Давайте рассмотрим следующее математическое обобщение: "операционный расход изделия" - результат отнесения затрат. Это - конечно, всего лишь математический фантом. Мы никогда не платили деньги за готовую продукцию. Однако мы имеем название для этого. Мы называем это СЕБЕСТОИМОСТЬЮ ПРОДУКЦИИ.

Если мы больше не принимаем приближение учета издержек, мы должны последовательно стирать и его понятийную базу. Себестоимость продукции существует только, когда мы принимаем приближение. В первоначальной формуле - Скорость генерации дохода минус операционный расход (основа нашей формулы прибыли) - стоимость категорий расходов существует, но не стоимость изделий. Попытайтесь вообразить, что случилось бы если термин "себестоимость продукции" был упразднен. Каждый инженер проекта, вероятно, сделал бы харакири. Они потеряли бы критерий, который ведет их в заключительных стадиях проекта. Но "себестоимость продукции" - не единственный термин, который появился с учетом издержек. Посмотрите на конечную формулу:

NP = ∑ (Ti - OEi)

Выражением "Скорость генерации дохода минус операционный расход изделия", которым мы называем чистую прибыль изделия, является всего лишь математическим фантомом. Чистая прибыль существует только для компании, но не для отдельного изделия. Это означает, что все термины: прибыль изделия, маржа изделия, и себестоимость изделия, должны быть опущены из нашего словаря раз уж выяснилось, что в настоящее время приближение отнесения затрат больше не приемлемо. Только вообразите лицо продавца, когда он выяснит, что данные термины больше не могут быть частью его словаря.

К сожалению, эта терминология имеют очень глубокие корни в нашем процессе принятия решений. Мы все еще используем ее даже в тех случаях, где мы можем обойтись, используя оригинал формулы прибыли проще, намного лучше, и без любого приближения. Давайте рассмотрим два типичных примера.

Каждый холдинг в Соединенных Штатах и в Европе отчитывается о своей работе согласно первоначальной формуле: общая сумма доходов минус общая сумма эксплуатационные расходы. Однако если Вы ныряете в холдинге на уровень дивизионов, и далее на уровень заводов, Вы найдете другой механизм. Вы найдете дьявольское существо по имени БЮДЖЕТЫ. Что такое - бюджет? Это конструирование оригинала формулы прибыли через приближение. Сложение чистой прибыли для завода из "чистой прибыли" отдельных изделий. Конечно, суммы не сходятся. Поэтому мы называем соответствующие расхождения "отклонениями", и теперь все соответствует!

Что же получается в итоге такого трюка? Только войдите на завод в конце месяца, когда каждый лезет на стену, и попытка найти директора предприятия - будет ой не легка! Директор предприятия скрывается с экономистом в дальней комнате в попытке как-нибудь свести баланс. В результате, несмотря на их титанические усилия, мы по-прежнему не знаем, произвел завод в этом месяце прибыль или потерпел убытки. Это ведь зависит от некоторых отнесений затрат сделанных в предыдущем месяце.

Есть ли какая-нибудь реальная причина, по которой невозможно использовать напрямую, так же, как это было сделано для всего холдинга? Конечно, нет. Это - намного, намного быстрее и требует намного меньше данных. Это - все. Так, почему же мы идем таким трудным путем, только для того, чтобы получить неправильный ответ? Похоже, что тенденция использования терминологии "себестоимости продукции", и "прибыли изделия", является принудительной. Или вы можете найти другую причину?

Неужели мы всего лишь потратили впустую время и усилия? Нет, последствия использования принудительной терминологии намного глубже. Предположим, что Вы приняли правильное решение, которое действительно улучшило ваш завод. Но ваша прибыль, расчитанная методом "отклонения", показывает в течение двух или трех месяцев подряд, что ситуация ухудшается. Вполне вероятно, вы свернете свое решение. Ведь применяемые измерители оказывают огромное воздействие на поведение.

Печальнее всего наблюдать это в малом бизнесе, который достигает рассвета благодаря чуткому управлению предпринимателя. Однажды бизнес достигает уровня, когда необходим более детальный финансовый контроль. Предприниматель нанимает профессионала в области финансов. Если этот профессионал имеет опыт применения технологии управления по "отклонениям", то предприниматель полностью теряет контроль над своим бизнесом.

Или давайте рассмотрим другой случай, где применения изначальной формулы также игнорируется из-за привычности учета издержек. Предположим, что компания рассматривает вопрос, противоположный тому, который вызвал изобретение учета издержек. Не запуск нового изделия, а остановка продукции существующего.

Этот тип решения обычно принимается на корпоративном уровне. Какие первые кандидаты рассматриваются в первую очередь? Да, это - наименее выгодные изделия, проигравшие, собаки[20]. Вы заметили, что мы уже используем терминологию учета издержек? Как делается вычисление? Обычно первый вопрос, который задается: "Какова Скорость генерации дохода изделия?" Нет проблем: отпускная цена минус цена сырья. Следующий вопрос, конечно: "Сколько это стоит, чтобы произвести это изделие?" Мы хотели бы знать, сколько прибыли мы делаем на этом изделии. Опять, нет проблем. В общем, мы только пытаемся понять, сколько прямых затрат труда необходимо, чтобы сделать это изделие. 12,73 минуты. В корпорации знают все точности, по крайней мере, до четвертой цифры. На заводе мы сами не знаем, потребуется десять или пятнадцать минут, а они знают все! Теперь, мы преобразуем все в доллары, используя среднюю ставку заработной платы и умножая на коэффициент накладных расходов, который был рассчитан по данным последнего года (квартала), даже притом, что мы теперь пытаемся изменить кое-что... Не берите в голову. Теперь мы имеем стоимость.

Что случается, когда себестоимость слишком близка к Скорости генерациии дохода? Или даже хуже, выше ее? На завод немедленно посылается распоряжение остановить производство и продвижение такого продукта. Персонал завода обычно протестует. "Мы это проходили. И не раз уже испытывали что такое "эффект домино". Сегодня, они урежут это изделие. А ведь накладные расходы не собираются понижаться. Тогда, тремя месяцами позже, другой горе-менеджер сделает то же самое вычисление, и мы потеряем еще два изделия. И вскоре, завод будет стоять перед угрозой закрытия".

Все же настолько легко сделать правильное вычисление, используя оригинал формулы прибыли: общая Скорость генерации дохода минус общее количество операционных расходов. Во-первых, мы должны спросить следующее: "Если мы снимаем с производства это изделие, как это повлияет на общую Скорость генерации дохода?" Мы знаем ответ, с той точностью, с которой можем полагаться на прогноз динамики рынка сбыта, хотя, в действительности, она является условно предсказуемой. Мы собираемся терять доход от этого изделия.

Во-вторых, какое воздействие будет иметь снятие с производства этого изделия не на "стоимость", а на общее количестве операционных расходов? Согласно нашему определению операционных расходов, этот вопрос можно перефразировать: "Сколько людей мы собираемся уволить? Рабочих? Диспетчеров? Бухгалтеров? Инженеров? И пожалуйста, поименно!" Так или иначе, оценка "мы собираемся уволить, двадцать людей" урезается до шести-семи, когда мы прекращаем иметь дело с числами и начинать иметь дело с реальными людьми.

Сколько теперь людей мы собираемся уволить? Никого? Мы только собираемся переместить их в другой отдел? У меня есть для Вас сюрприз. Вы еще не заметили, что перемещение не изменяет операционные расходы компании? Aх, Вы говорите, что они теперь будут более производительными на новых позициях? Заметьте, что всякий раз, когда мы неуверенны, мы меняем терминологию. От прибыли к производительности, например. Что Вы подразумеваете под производительностью? доходы от других изделий повысятся? Каких и насколько? Если мы не знаем этого, как мы можем использовать это в качестве аргумента?

Итак, как понизится общие операционные расходы, если мы снимем с производства один продукт? Сколько людей мы собираемся уволить? Неприятный вопрос, но не настолько сложный, чтобы на него нельзя было ответить. Если результирующее сокращение Скорости генерации дохода - меньше, чем сокращение операционных расходов, давайте останавливать производство. В противном случае, мы принимаем решение, которое прямо противоречит достижению цели компании.

Используя этот лобовой метод, мы можем обнаружить, что не имеет смысл снимать с производства одно или другое изделие по отдельности, но имеет смысл снять их вместе. Мы не можем уволить половину человека. Но мы можем уволить целого. Пришло время осознать, что шаблонным способом подсчета "себестоимости продукции" мы пробуем "сэкономить" семь процентов от машины, и тринадцать процентов рабочего. Давайте же вернемся к реальности.

Сколько предприятий потеряла промышленность США в последние двадцать лет в Мексике и на Филиппинах из-за этого ужасного метода вычисления? Даже сегодня, корпорации перемещают производство изделия с одного завода на другой из-за такого рассуждения. "Слишком дорого производить его на этом предприятии, уровень накладных расходов слишком высок. Мы переместим его на другой завод." "Вы собираетесь увольнять кого-нибудь на первом заводе?" "Конечно, нет! У нас долгосрочное соглашение с профсоюзом." "Как насчет другого завода?" "О, там, мы будем должны нанять еще несколько людей, но они - дешевая рабочая сила."

Слова "себестоимость продукции", "маржа изделия" и "прибыль изделия" превратились в основной язык промышленных предприятий. Использование учета издержек почти вынудило по умолчанию классифицировать затраты "по категориям продуктов" во всех отраслях бизнеса. Вышеупомянутые примеры только подчеркивают те типичные ошибки, которые мы допускаем. Они также подчеркивают что, любой менеджер, который осмеливается использовать интуицию или здравый смысл, разбивает себе нос. Разрушительные последствия поражают все аспекты бизнеса. Возможно, лучший способ резюмировать эту главу - повторить короткую историю из книги "Сделано в Японии", написанной Akio Morita, президентом компании Sony.

Когда Sony была только очень маленькой компанией, г-ну Морите предложили большой заказ от Американской компании, которая имела сеть из 150 магазинов. Он был должен представить ценовое предложение по количеству в 5,000, 10,000, 30,000, 50,000, и 100,000. Лучший способ - позволить Вам прочитать его рассуждения прямо в книге, но я приведу ответ менеджера закупок Американской компании после получения предложения. "Господин Морита, я проработал менеджером почти тридцать лет, но Вы - первый, кто говорит мне, что, поскольку я покупаю больше, цена единицы товара повышается. Это нелогично". Это типичный ответ сторонника учета издержек на доводы сторонника оригинальной формулы прибыли.

Дата добавления: 2016-06-05 | Просмотры: 352 | Нарушение авторских прав