АкушерствоАнатомияАнестезиологияВакцинопрофилактикаВалеологияВетеринарияГигиенаЗаболеванияИммунологияКардиологияНеврологияНефрологияОнкологияОториноларингологияОфтальмологияПаразитологияПедиатрияПервая помощьПсихиатрияПульмонологияРеанимацияРевматологияСтоматологияТерапияТоксикологияТравматологияУрологияФармакологияФармацевтикаФизиотерапияФтизиатрияХирургияЭндокринологияЭпидемиология

Основные предпосылки возникновения Учета издержек

Мы определили три критерия. Являются ли они искомыми? Позволяют ли они оценить воздействие управленческого решения на общую цель? Похоже, что они подходят, но давайте займемся этим доказательством, ведь мы еще не пытались сделать это.

Любая попытка оценить частное решение немедленно вынуждает разбить каждый критерий на компоненты. Какие компоненты включает Скорость генерации дохода? Скорость генерации дохода компании состоит из дохода по одному типу изделия, плюс доход по второму типу изделия, и т.д. Вместо изделий могут быть и услуги. Следовательно, Скорость генерации дохода компании - представляет собой суммирование Скорости генерации дохода, полученной от продажи всех отдельных изделий. В математической форме:

T = ∑ Ti

Тот же самое необходимо сделать с операционными расходами. Мы тратим деньги на трансформацию Связанного капитала в Доход. Кому мы отдаем эти деньги? Рабочим и менеджерам за работу, банкам за кредиты, сервисным компаниям за энергоносители, внебюджетные фонды на медицинское и пенсионное страхование, и так далее. Таких категорий много. Заметим, что "продукция" - не входит ни в одну из этих категорий. Вы когда-либо оплачивали деньги за продукцию?

Аналогично, важно обратить внимание, что комплектующие и материалы - не относится к категории операционных расходов. Деньги, оплаченные поставщикам - скорее Связанный капитал. Таким образом, общее количество операционных расходов компании - просто суммирование каждой категории эксплуатационных расходов. В математической форме:

OE = ∑OEj

Разбиение на категории Связанного капитала очевидно.

Однако это разбиение может представлять трудность в использовании измерителей, описанных выше для отдельных управленческих решений. В конце концов, окончательными критериями являются - NP и ROI. Теперь давайте посмотрим, в какой неудобной ситуации мы находимся. Чистая прибыль - просто Скорость генерации дохода минус операционные расходы. Математически выглядит как:

NP = ∑ Ti - ∑ OEj

Обратите внимание. Первое суммирование сделано по изделиям, второе, по категориям. Если мы пробуем смешать яблоки с апельсинами, опять получим фруктовый салат. Как поступить в этом случае? Что же нам тогда делать? Предположим, что мы оцениваем решение запуска нового изделия. Мы ясно представляем объем продаж. Но на самом деле наш реальный интерес не в запуске изделия, а в том, какое это окажет воздействие на чистую прибыль всей компании.

Мы не можем ответить на этот вопрос, если мы не знаем воздействие запуска нового изделия на продажи других изделий? Как мы можем ответить на него, если не знаем оказываемое воздействие на различные категории операционных расходов? Может оказаться, что при довольно высокой Скорости генерации дохода по новому изделию, наша общая чистая прибыль понизится. Это - очень важное решение, но даже использование новых критериев, похоже, не поможет в отдельных управленческих решениях.

Учет издержек был изобретен, чтобы ответить на такие чрезвычайно важные вопросы. Гений, который изобрел его, вероятно, рассуждал так. Он сказал, "Я не смогу ответить на ваши вопросы точно, но в этом и нет надобности. В любом случае, ответ будет основываться на вашем предположении того, какое количество нового изделия мы собираемся продавать. Единственное, что я должен сделать - обеспечить достаточно хорошее приближение, и это я могу делать."

Его решение упрощало ситуацию от яблок и апельсин к яблокам и яблокам, от двух различных разбиений - изделия и категории расхода - к одному: изделия. Он сказал: "Можно разделить операционные расходы по-другому, не по категориям, а по продуктам. Да, это будет не совсем точное, но вполне приемлемое приближение".

Все, что мы должны делать - по-другому разбить операционные расходы. Вместо выяснения стандартного вопроса расчета прибыли: "Кому мы платим деньги?", давайте спросим: "за что мы платим деньги?" За что мы платим рабочему? Затем, чтобы произвести конкретное изделие. Таким образом, нам следует, по крайней мере, разбить прямые затраты труда по каждому продукту отдельно.

Давайте вспомним что, когда был изобретен учет издержек в начале этого столетия, в большинстве компаний оплата прямых затрат труда была сдельная. Сегодня - наоборот, оплата почасовая, и существует много причин (не только профсоюзы), по которым практика найма-увольнения уже неприемлема.

Как насчет других категорий расхода, где вообще невозможно разбиение по продуктам? Например, мы же не оплачиваем президенту компании жалованье за его решение произвести конкретное изделие. Давайте соберем все эти расходы вместе, предпочтительно под названием, которое имеет негативную окраску. Например, "сверхнормативные", или даже лучше, "накладные"? Это демонстрирует наше неприятие любых расходов, которые не падают аккуратно в удобное разбиение по продуктам. Конечно, есть риск называть всех менеджеров "накладными", будем надеяться, что они не обидятся.

Шутки в сторону, что же делать со всеми этими "сверхнормативными" расходами? Человек, который изобрел калькуляцию себестоимости, не колебался. Помните, в начале столетия, все эти расходы были чрезвычайно малы по сравнению с прямыми затратами труда. У него были расходы поважнее. Поэтому, его предложение было простое: "Распределите все эти расходы согласно доле прямых затрат труда". Было изобретено ОТНЕСЕНИЕ ЗАТРАТ[18].

Какая польза в таком трюке? Появилась возможность разбить операционные расходы по категориям продуктов, точно также, как и Скорость генерации дохода. Теперь мы можем сделать следующий шаг, поскольку теперь мы складываем яблоки с яблоками. Математическое представление выглядит более простым:

NP = ∑ Ti - ∑ OEi

=>

NP = ∑ (Ti - OEi)

Это - огромное достижение. Приближение, предложенное учетом издержек, позволило нам анализировать компанию по классам продуктов. Теперь, мы можем принимать решения относительно одного изделия, невзирая на остальные.

Это новшество было чрезвычайно мощным решением. Это позволило компаниям расти в размере при расширении ассортимента продукции. Интересно заметить, что среди первых учет издержек приняли на вооружение Du Pont и General Motors. И не был признано Фордом, кто выпускал монопродукт.

Но теперь ситуация совсем не такая. Развитие технологий изменило промышленность до такой степени, что оба фундаментальных предположения об учете издержек больше не имеют силу. Прямые затраты труда больше не оплачиваются сдельно. Накладные расходы больше не являются крошечной долей операционных расходов, а скорее это даже большее чем расходы на оплату труда основных рабочих.

Сегодня, все финансовое сообщество осознало, что учет издержек больше не применим, и должно быть разработано что-то новое. К сожалению, оно не собираются вернуться к изначальным принципам, логике финансовых показателей, и заново искать там ответы на этих важные вопросы. Вместо этого, финансовое сообщество полностью увязло в попытках реанимировать устаревшую технологию.

"Cost drivers" и "activity-based costing" имена этих бесплодных усилий. Очевидно, что мы больше не можем относить затраты согласно прямым затратам труда. Их путь состоит в том, чтобы некоторые расходы относить на единицу продукции, другие только на партию, третьи на изделие, четвертые на группы изделий, и только некоторые на уровне компании. Да, можно сделать и таким образом. Но для чего? В любом случае, мы не сможем обобщать их на уровне единиц продукции, или даже на уровне изделий. Так зачем нам играть в эти числовые игры?

Помните, отнесение затрат на единицу продукции было изобретено, чтобы перейти от двух различных разбиений, по изделиям и категориям, к одному. Общим замыслом было достичь единой классификации, позволяя объединить компанию, чтобы принимать более эффективные решения. Теперь же под флагом отнесения затрат мы, плодим количество классификаций, вместо их сокращения. Мы влюбились в технологию. Мы забыли цель - быть способными оценить каждое конкретное управленческое решение на NP и ROI.

Теперь мы на перепутье. Мы можем продолжать исследовать, как итоговые показатели могут использоваться для отдельных управленческих решений. Можем разрабатывать альтернативное решение проблемы, которую уже невозможно решить в рамках учета издержек. Или мы можем продолжать исследовать новизну рассмотренных философий управления. А можем рассматривать ущерб от использования новых методов отнесения затрат, который причиняется компаниям по всему миру. Все направления важны. Необходимо рассмотреть все. Но раз уж мы собрались напасть на учет издержек, выбрасывающий разные трюки во многих функциональных подразделениях, почему бы не начать с этого.

Дата добавления: 2016-06-05 | Просмотры: 312 | Нарушение авторских прав