АкушерствоАнатомияАнестезиологияВакцинопрофилактикаВалеологияВетеринарияГигиенаЗаболеванияИммунологияКардиологияНеврологияНефрологияОнкологияОториноларингологияОфтальмологияПаразитологияПедиатрияПервая помощьПсихиатрияПульмонологияРеанимацияРевматологияСтоматологияТерапияТоксикологияТравматологияУрологияФармакологияФармацевтикаФизиотерапияФтизиатрияХирургияЭндокринологияЭпидемиология

Глава 6. Выгорание персонала, следующее за «Синдромом белого воротничка»

6.1. Риск велик! Основные факторы риска «Профессионального выгорания»

Профессиональные дисфункции по своей сути приводят к тому, что персонал без объективных причин начинает работать все менее и менее эффективно. В сфере управления персоналом существует ряд мифов относительно профессиональных дисфункций. Эти мифы используются как руководство к действию большинством руководителей российских компаний..

Миф № 1. Причем тут профессиональное выгорание – все это блажь.

Обычно в тени этого мифа находятся те управленцы, которые ориентированы на результат. Для них персонал не основной «стратегический ресурс», а «неизбежные издержки», которые нужно постоянно сокращать. Вот и получается, что издержки сокращаются, а вместе с ними и результаты работы персонала. Опять же, руководитель, не рассматривающий профессиональные психофизиологические дисфункции в качестве серьезной потенциальной угрозы существованию и развитию компании, попадает в замкнутый круг – вроде все исполняется, а реального результата нет. А когда начинается поиск истинной причины, профессиональные дисфункции отбрасываются в первую очередь.

Единственный способ преодоления этого мифа – изменение подхода к собственному персоналу, а, именно отход от учетно–контрольной функции в отношении управления человеческими ресурсами. Лишь при принципиальном изменении методологии управления персоналом, возможно проведение периодической диагностики сотрудников и выделение имеющихся профессиональных дисфункции

Миф № 2. Профессиональные психофизиологические дисфункции могут развиться только у персонала, проработавшего в компании больше двух лет.

Это один из тех мифов, который сформировался достаточно давно, и, как в испорченном телефоне не понятно кто, когда и что именно придумал в этом мифе первым. В среде психологов существует стойкая уверенность в том, что профессиональные дисфункции, возникают исключительно у персонала, который проработал в компании более двух лет. Но, не все так просто как кажется на первый взгляд. Профессиональные дисфункции сложны в диагностике. Поэтому очень просто пропустить первые две стадии развития ПД и узнать об имеющемся недуге лишь на третьей стадии. По факту, профессиональные дисфункции могут перейти в третью финальную стадию и за один месяц. Поэтому, причинами снижения результативности трудовой деятельности у персонала проработавшего менее двух лет могут быть не только профессиональные дисфункции, но и другие вполне объективные причины. Становится ясной необходимость проведения диагностики на предмет обнаружения профессиональных дисфункций и профилактики этого недуга, и у той части персонала, которая вновь принимается на работу, и у той, которая проработала в компании определенное время. Старожилы являются основной, но далеко не единственной группой риска.

Миф №.3 Лечение ПД слишком дорогое удовольствие – компания этого позволить себе не может.

Вряд ли кто–то поспорит с тем, что наилучшим способом решения многих проблем внутри коллектива, является помощь штатного психолога компании, который лично знаком со всеми сотрудниками и неусыпно следит за их психологическим здоровьем. На практике же, чаще всего по причине недостаточности финансовых ресурсов, выделить штатную единицу психолога не всегда представляется возможным. В действительности же это не совсем оправданно, так как влияние многих наиболее опасных причин возникновения и развития ПД вполне возможно снизить до минимума. Как говорится, все в руках руководства организации. С этим недугом на ранних стадиях справиться по силам и рядовому HR‑менеджеру, которому вполне достаточно знать основные симптомы профессионального выгорания, а также факторы организационной среды, способствующие их развитию. Для диагностики ПД совсем не обязательно проводить какой–либо глобальной оценки персонала, достаточно просто отследить основные симптомы возможных недугов.

Миф № 4 Профессиональные дисфункции не нанесут серьезного урона деятельности организации.

Традиционно это подход руководителей «старого эшелона». Воспитанные в духе социализма, они не считают нужным заботиться о психологическом здоровье персонала, полагая, что проблемы в этой сфере не несут серьезного вреда результативности деятельности организации, ее процветанию. На практике причин развития ПД, зависящих от организации, достаточно много. По сути, именно от организации, а именно особенности ее функционирования, зависит подверженность человека стрессам и проблемам на работе. По этой причине профессиональное и психологическое здоровье персонала в руках, прежде всего самой организации. Основными факторами, стимулирующими развитие ПД, являются:

1) отсутствие четко определенных целей и задач работы организации;

2) отсутствие четко определенных индивидуальных целей и задач работы персонала;

3) отсутствие четко определенных критериев оценки эффективности и результативности работы персонала;

4) нарушение коммуникационных связей между персоналом компании;

5) использование практики «Черной зарплаты»;

6) нарушение иерархической структуры организации;

7) неэффективная система мотивации.

В действительности список факторов, стимулирующих развитие профессиональных психофизиологических дисфункций намного шире. Связано это с тем, что организационная «среда» является основным источником развития ПД, и, следовательно, предотвращение «изнашивания» главного организационного ресурса – человеческого, в руках прежде всего самой организации. Естественно, далеко не все факторы можно исключить из организационной среды, но нужно стремиться к тому, чтобы минимизировать их воздействие на персонал. Существует два основных направления работы с этими факторами:

1) исключение;

2) минимизация, то есть управление ими в интересах организации при невозможности полного исключения.

Отсутствие четко определенных целей и задач работы организации

У каждой организации существуют определенные цели, которые изменяются в зависимости от состояния внутренней и внешней среды. В том случае, если цели компании адекватны состоянию внешней и внутренней среды и направлены на их постоянное развитие, то становится естественным, что и результативность всей деятельности компании будет максимальной. К сожалению, в российской практике менеджмента, такие случаи пока скорее исключение из правил. Чаще всего цели компании выстраиваются спонтанно и не являются результатом глубокого рыночного исследования. Понятно, что такая расстановка сил негативно влияет на эффективность деятельности организации. Представьте, в какие стрессовые условия попадает весь персонал компании, не имея четкого представления о том, ради чего они работают! Ситуация, когда отсутствуют проработанные и озвученные цели компании, действуют как главный демобилизатор. Представьте себе команду большого пассажирского лайнера, которая вдруг неожиданно понимает, что их капитан, покинул корабль и теперь воздушным судном некому управлять. В подобной ситуации пребывает и персонал организации, не имеющей четких целей ведения бизнеса.

Многие руководители пребывают в глубокой уверенности, что лишь высокая загруженность является причиной ухудшения внутреннего климата в коллективе. В действительности именно отсутствие четко обозначенных целей приводит к напряжению и, как следствие, активному развитию таких сложных ПД как профессиональное выгорание и синдром белого воротничка. Гнет отсутствия целейпрактически каждый хотя бы раз жизни испытал на себе – приходишь на работу и не знаешь, что ты будешь делать, ждешь время обеда, считаешь минуты до окончания рабочего дня. Знакомо? Виной всему далеко не персонал, а непосредственно начальник, который не смог донести до персонала значимость их пребывания на рабочем месте.

Стоит иметь в виду, что если отсутствуют именно личные цели профессиональной деятельности, то риск развития ПД существует только для одного лица. В масштабах же организации отсутствие, искажение целей компании – это уже реальный источник ухудшения внутреннего самочувствия всего коллектива. Как показывает практика, персонал, отработавший с начальником, у которого были проблемы с расстановкой целей более полугода – это персонал, с которым впоследствии работать практически невозможно. У ранее перспективных специалистов не только прогрессируют различные профессиональные дисфункции, но они еще и банально недисциплинированны и несобранны. Естественно, что персонал восстановить можно, но слишком уж дорого это будет стоить (курсы, тренинги, мотивация, давление и многие другие способы).

Понятно, что выход из ситуации только один – предотвращать недуги дешевле, чем лечить… Если же Вы, как топ–менеджер или менеджер по управлению персоналом, столкнулись с подобной ситуацией, то придется, засучив за рукава, срочно браться за дело и даже не надеяться на то, что проблема разрешится сама собой. Нужно начинать с разработки целей и донесения этих целей компании до персонала. При разработке целей, обязательно стоит опираться на мнение топ–менеджеров компании, которые, чувствуя свое участие в проработке стратегии, лучше примут нововведения и окажут посильное содействие в их реализации.

Далее следует максимально четко и быстро донести цели компании, ее сотрудникам, но таким образом, чтобы сотрудники их приняли. В качестве хорошей методики трансляции целей компании, могут послужить периодические планерки, в начале которых четко проговариваются цели, а также обсуждаются текущие вопросы. Также хорошую службу может сослужить наглядное описание целей и задач компании, например, в виде брошюры, буклета, памятки и т. д.

Самая главная цель состоит в том, чтобы у компании были четкие цели, и они стали известны всему персоналу. Если, Вам удастся достигнуть этого, то считайте, что Вы полностью ликвидировали и минимизировали воздействие одного из факторов, оказывающего наиболее дестабилизирующее воздействие на организацию.

Отсутствие четко определенных индивидуальных целей и задач сотрудников.

Ситуация, в которой у сотрудника отсутствуют цели работе, может возникать под влиянием различного рода факторов. Это может быть как вина самой организации, рассмотренная первом случае, так и вина самого сотрудника. В любом случае, понятно, что если этот пробел имеется, то его нужно устранять, так как в ином случае лечение профессиональных дисфункций невозможно.

Для начала необходимо определить причину, по которой отсутствуют цели, а уже затем в режиме индивидуальной беседы, поэтапно формировать их. Такого рода работа должна проводиться точечно, тут «стадный инстинкт» не пойдет на пользу. Дальше наступает самое главное – необходимо сформировать индивидуальные профессиональные цели, что в первую очередь зависит от профессионализма управленца, делающего это. Например, можно начать с проговаривания потребностей конкретного человека в доверительной беседе, дальше перейти к тому, как этого можно добиться, как реализовать замыслы и вывести сотрудника к мысли о сопряженности его потребностей и системы карьерного роста в данной конкретной организации. Самый легкий вариант, с которым приходится работать, это тот, когда цели просто отсутствуют, но он встречается крайне редко и скорее относится молодым специалистам. Куда сложнее сложно работать тогда, когда цели у сотрудника испорчены, то есть работают не на развитие профессионализма, а, наоборот, на прекращение или его существенное снижение. К таким целям относятся:

1) получение исключительно прибыли от своей профессиональной деятельности;

2) удовлетворение потребности во власти;

3) стремление к удержанию позиций лишь на короткое время, умалчивание о том, что имеющаяся работа лишь плацдарм в дальнейшей карьере (наиболее часто это мнение формируется в сознании молодых специалистов, которые считают, что расти внутри одной организации невозможно и стремятся к тому, чтобы заработать лишь стаж, а затем перейти на более высокооплачиваемую должность в другую организацию).

Отделить испорченную цель от цели, работающей правильно, достаточно просто – нужно лишь задаться вопросом «Способствует ли она и в какой мере развитию профессионализма?». Если существующая цель не активизирует личностный и профессиональный рост, то она однозначно ложная, и наоборот. После того, как определено состояние существующих целей профессиональной деятельности, необходимо произвести их корректировку. Можно, например, использовать методику «хорошо и плохо», которая состоит в том, что выбираются новые цели профессиональной деятельности, которые заменяют старые и способствуют развитию профессионализма.

Хорошо, если на уровне компании количество сотрудников, имеющих ПД немного. Тогда их недуги можно устранить в рамках текущей работы – индивидуально. Но совершенно другая картина возникает тогда, когда процент такого персонала составляет большинство, от чего существенно страдает результативность работы всей организации. Вот именно тогда жизненно необходимо предпринимать экстренные меры: проводить тренинги, приглашать к участию психологов. В любом случае, нужно иметь ввиду, что неверно поставленные цели, как на личном уровне, так и на уровне организации являются сами по себе не только дестабилизирующим фактором в работе, но и создают благоприятные условия для развития ПД.

Отсутствие четко определенных критериев оценки эффективности и результативности работы персонала.

Как себя ощущает специалист, работая без четких критериев, по которым можно отследить эффективность и результативность его профессиональной деятельности? Это как машина на «холостом» ходу – сколько бы не крутились колеса, она далеко не уедет.

Когда в организации не существует четких критериев оценки работы персонала, а соответственно и повышения оплаты труда на ее основании – неизбежно формируются ПД. Прежде всего – это синдром белого воротничка, так как персонал начинает тратить свои ресурсы не по делу, пытаясь показать все большие результаты – «Чтобы начальство заметило». А начальство замечать того, как изо всех сил напрягается сотрудник не желает. Сотрудник все увеличивает и увеличивает свои трудовые затраты. Вот Вам в результате «Синдром белого воротничка», причина возникновения которого до крайности проста – отсутствуют критерии эффективности работы персонала. Единственным способом кардинально изменить ситуацию могут стать только разработка и внедрение критериев отслеживания эффективности работы персонала. Это не только мотивация профессиональной деятельности, но и рационализация использования человеческих ресурсов. Указав персоналу на то, что от него хотят, как и когда ему будут повышать или понижать зарплату и прочие параметры, Вы максимально снизите риск развития ПД. К тому же, персонал будет работать намного эффективнее, зная «цену» своих усилий.

Профессиональное выгорание также развивается под влиянием отсутствия критериев оценки персонала. Это другой, крайний эффект – «Зачем работа, если это никому толком не нужно». Так и проживает персонал день за днем бессмысленные «офисные дни», и это не только прямые убытки организации, но и прогрессирование «Профессионального выгорания».

Нарушение коммуникационных связей между персоналом компании

Каждый человек нуждается в общении. Через коммуникацию человек не только получает новую информацию, но и реализует ряд других потребностей – причастности к чему–то большему, признание, одиночество и др. По сути, коммуникация не только позволяет человеку жить, но и делает его жизнь лучше. Существуют основные виды коммуникации: устная и письменная, которые, по сути, не подменяют друг друга. Например, если на длительном промежутке времени доминирует устная или письменная коммуникация, это может привести к ряду негативных последствий. На практике, нарушение письменной коммуникации, хоть и проводит к негативным последствиям, но не оказывает настолько глобального влияния, как нарушение устного общения. Организация пронизана различного рода коммуникационными связями. Без них ее существование становится невозможным, а их нарушение ведет к возникновению ряда негативных явлений. В целом, развитие профессионализма непосредственным образом зависит от коммуникативных навыков. В рамках же компании, нарушение коммуникационных связей, вызванное различного рода факторами, неизбежно ведет к развитию ПД. Так, одной из распространенных причин формирования «Синдрома белого воротничка» является отсутствие результатов собственной профессиональной деятельности, что может быть вызвано, например, нарушением коммуникации «Начальник – подчиненный».

Обычно нарушение коммуникационных каналов характерно для организаций, численность персонала которых превышает 500 человек. Подобного рода закономерность в целом понятна: людей много и налаживать коммуникации между ними значительно сложнее. Не стоит забывать и о главной функции коммуникации в компании – формирование ощущения принадлежности к организации. Очень хорошо, если персонал всей организации находится в постоянном коммуникационном взаимодействии, но, как показывает практика, добиться этого в больших организациях, а особенно корпорациях становится все сложнее и сложнее.

В целом, нарушение коммуникационных каналов оказывает большое негативное влияние на функционирование всей организации, становясь благодатной почвой для развития различных ПД. Например, устойчивая идентификация «Я – компания», то есть создание ощущения того, что член коллектива участвует в большом деле и его труд нужен для развития компании, является мощнейшим средством блокирования возможности развития различных ПД.

Для того чтобы максимально снизить риск развития ПД, нельзя обойтись единичными действиями. Профилактика ПД – это результат кропотливой и долгой работы, плоды который могут быть незаметны на относительно коротком промежутке времени.

Использование практики «Черной зарплаты».

Наверное не стоит играть роль этакого подстрекателя, но все же придется признать, что существующая в России система налогообложения далека от совершенства, и, по причине своей негибкости ложится тяжким бременем, прежде всего на законопослушных граждан. И, скорее всего не стоит убеждать читателя в том, что нужно платить налоги, что организации необходимо быть социально ответственной. Стоит сказать, что, несмотря на существующую положительную динамику, все же в России, подавляющее большинство организаций придерживается выплаты «Черной зарплаты» или как ее нередко называют – «Зарплата в конвертах». Конечно же, абсолютно всем понятно, что нормальный специалист не то, что не будет работать за две тысячи рублей, он банально не сможет прожить на них. В действительности он получает сумму, во много раз превышающую размер указанной в отчетных документах зарплаты, которая не проходит ни по каким документам, а соответственно и не облагается налогами.

Бесспорно, «Черная зарплата» – это реальный пусть к обогащению руководителя организации и не вполне законный способ сэкономить деньги. Но, при всей видимой полезности, он становится фактором, серьезно повышающим риск развития ПД. Как показывает практика, более чем в 90 % организаций использующих практику «Черных зарплат» высок уровень текучки персонала, а также количества персонала подверженного ПД.

Нарушение иерархической структуры организации

Четкая иерархия есть непременный признак и условие эффективно функционирующих организаций. Иерархия, по сути, является закрепленной системой подчинения в организации, то есть схема «кто над кем начальник» отлажена и непоколебима. В ситуации, когда весь персонал организации находится в четкой должностной иерархии, системе соподчинения, не только повышается эффективность трудовой деятельности, результативность работы всей организации, но и формируется состояние уверенности, чувства принадлежности к организации у сотрудников, что по факту блокирует возможность развития профессиональных дисфункций.

Если же в Вашей организации отсутствует четкое соподчинение персонала, то можете считать, что бизнесу грозят серьезные трудности в обозримом будущем. Возможно в краткосрочной перспективе, это и не вызывает столь глобальных проблем, но в долгосрочной перспективе Вы получите один из факторов развития ПД. Тот же «Синдром белого воротничка», является следствием длительного пребывания в состоянии психофизиологического пика, а нахождение в четкой системе служебной иерархии, осознание собственного места в компании, напротив, делает работу более целенаправленной и рациональной. Как показывает практика, чаще всего именно нарушение и отсутствие четкой иерархии становится основной причиной развития «Синдрома белого воротничка». Соответственно, чтобы снизить воздействие этого фактора, нужно решить глобальные вопросы, а именно выстроить и донести каждому сотруднику существующую в компании систему соподчинения. По сути, решая глобальные вопросы эффективного функционирования всей организации, Вами достигаются и частные интересы – снижение потенциальной возможности развития у персонала ПД.

Неэффективная система мотивации

Термин «мотивация» в последнее время стал столь же модным, как и словосочетание «управление персоналом», но, к сожалению, не все до конца понимают значение мотивации в организации. Мотивация есть эффективный способ преобразования труда не только в результативные показатели, но и в любимое дело, приносящее удовлетворение и радость персоналу. Вот, и получается, что чем меньше персонал удовлетворен выполняемой работой, тем выше существует риск развития ПД. Когда степень удовлетворенности собственным трудом высока, то и риск развития ПД существенно снижается.

Для того чтобы максимально снизить риск развития ПД, необходимо начинать с налаживания и повышения эффективности существующей системы мотивации. И, поверьте, достаточно быстро Вы увидите, что персонал стал работать намного эффективнее. Но, не стоит концентрировать внимание на материальной мотивации – повышении оплаты труда, бонусах и прочих ее методах. Как показывает практика, наибольший результат приносит именно нематериальная мотивация, которая, к тому же может стать действенным методом не только профилактики ПД, но и их оперативного лечения. Периодическое проведение различного рода профессиональных конкурсов, размещение фотографий победителей на доске почета и многие другие методы мотивации формируют ощущение собственных результатов и профессиональную самореализацию сотрудников. Именно эти состояния, развивающиеся и поддерживающиеся у персонала, становятся бетонной стеной на пути развития ПД. Тот же самый трудоголизм может быть искоренен с помощью формирования профессионального признания, а профессиональная самореализация и признание профессионализма служат одним из действенных механизмов устранения «Профессионального выгорания».

Степень риска развития ПД зависит не только от перечисленных, но также от многих других факторов. Для эффективного управления профессиональными дисфункциями на уровне персонала, необходима максимально объективная диагностика всех тех факторов, которые оказывают и могут оказать влияние на развитие ПД. Все это необходимо учитывать для эффективного управления столь неприятным недугом.

Дата добавления: 2015-05-19 | Просмотры: 912 | Нарушение авторских прав