АкушерствоАнатомияАнестезиологияВакцинопрофилактикаВалеологияВетеринарияГигиенаЗаболеванияИммунологияКардиологияНеврологияНефрологияОнкологияОториноларингологияОфтальмологияПаразитологияПедиатрияПервая помощьПсихиатрияПульмонологияРеанимацияРевматологияСтоматологияТерапияТоксикологияТравматологияУрологияФармакологияФармацевтикаФизиотерапияФтизиатрияХирургияЭндокринологияЭпидемиология

Роль коммуникаций в формировании корпоративной культуры

4.15.1. За рубежом идет своего рода соревнование двух школ управления:

-одна, американская, в основе которой лежит индивидуализм,

- другая - японская, в основе которой заложен коллективизм, который часто определяется словом "корпорация" (общество, социальная группа лиц, объединенная общностью профессиональных или сословных интересов).

Нужно сказать что, все больше свидетельств тому, что корпоративный подход в соревновании с индивидуализмом одерживает все больше побед.

Для нас, россиян, с ярко выраженными коллективистскими чертами характера, представляет несомненный интерес то, как же и каким образом в капиталистических странах формировался "корпоративный дух"?

Первым, и возможно определяющим "рычагом" в формировании корпоративной культуры, безусловно, является японская практика "пожизненного найма работника". На Западе все больше присматриваются к японскому опыту пожизненного найма (называя его, к примеру, в американской фирме IBM как "пожизненная занятость"), понимая, видимо, наличие в этой системе многих положительных качеств.

Второе - при всей приверженности Запада к подражанию японскому опыту, одно обстоятельство, а именно - отношение фирмы и семьи работника, остаются на сегодня главным различием двух школ управления.

Пожизненный наем, или пожизненная занятость, как форма решения кадровых проблем в деятельности многих корпораций не содержит одинакового отношения к членам семьи сотрудников. Дело в том, что развитая в Японии идея патернализма (отцовский, отеческий) о существовании, якобы, "отеческого" отношения предпринимателей к занятым у них рабочим и соответствующая этой доктрине политика проведения отдельных благотворительных мероприятий, призванная отвлечь рабочих от социальных (классовых) выступлений, в большинстве своем не находят поддержки у руководителей западных фирм. Они убеждены, что патерналистический подход, порождает некоторые скрытые и весьма серьезные проблемы, которые сегодня весьма серьезно сказываются на японском стиле управления.

Многие западные компании пытаются убедить своих работников в том, что им

гарантирована работа на всю жизнь, не прибегая при этом (в отличие от Японии) к патернализму. Сегодня многие западные фирмы сознательно избегают всего того, что можно было бы расценить как нежелательное вмешательство в личную жизнь работников. Даже "семейные обеды" на Западе становятся явлением сравнительно редким. Более того, проводится довольно тонко такая политика, чтобы сотрудники фирмы не поддерживали отношения со своими коллегами помимо работы.

Теоретическим основанием такой политики является то, что якобы корпоративная культура имеет свои содержательные и "географические границы" - всякая замкнутая культура, как правило, не видит у себя каких-либо недостатков.

Сильно замкнутую культуру можно уподобить вере или религии в том смысле, что, как и религия, она невосприимчива к посторонним ценностям. Замкнутость достигает такой степени, что отрицаются даже малейшие сомнения в собственной непогрешимости. А эта слепая вера в корпоративную непогрешимость, складывающийся на ее основе образ жизни и действий становится своего рода "болотом" со стоячей водой. Такая слепота особенно ярко демонстрируется на примере обращения с "гражданами второго сорта". Бездушный подход к ним, нам кажется, можно определить как бездумный. Кастовая же культура делает все, чтобы такие крамольные мысли никому даже в голову не приходили.

При анализе возможных исходов патернализма в тех или других странах, безусловно, необходимо учитывать национальные черты характера народов.

Как бы то ни было, сила системы не в реальной практике, а в представлениях ее участников. Если работники верят в пожизненный наем, то они вверяют свои судьбы работодателю, присягая ему служить верой и правдой. Такая преданность вообще типична для японских рабочих, и ее не так легко поколебать, даже если их вера приходит в очевидное противоречие с фактами.

Если же мы зададимся целью более или менее четко представить себе характер коммуникаций по вертикали в японской фирме, то мы столкнемся с тем, что в сферу производственных отношений перенесены отношения, характерные для японской семьи:

¾ стремление всех членов семьи к тому, чтобы обеспечить непрерывность ее существования, чтобы создать ей как можно лучшие условия для процветания;

¾ строго выстроена иерархия зависимостей (отец - глава семьи, после его смерти главой становится старший сын, свекровь - госпожа невестки и т.д.).

Перенесение атрибутов этой иерархии в фирму не только не создает противоречий между начальником и подчиненным, а, наоборот, их устраняет - наличие в семье слабой ее части всегда обусловливало руководство и опеку со стороны сильных ее представителей.

Аналогичные по типу коммуникации обнаруживаются и между начальником и подчиненным в фирмах. По японским взглядам, руководитель, т.е. сильный, всегда побуждает подчиненного, т.е. слабого, в реализации и развитию всех своих позитивных качеств. Считается, что старший всегда одобряет правильные действия младшего и критикует неправильные. Японская философия руководства людьми ориентирует менеджеров на проявление внимания к подчиненным, к опеке их и защите.

Подчеркнем, что никаких официальных инструкций по поводу взаимоотношений в Японии не пишется, все обусловливается социальными нормами.

В Японской действительности открытая конфронтация в системе подчинения практически отсутствует, случаи неповиновению старшим или отказа выполнить указания наблюдаются крайне редко.

Таким образом, менеджеры на японском предприятии обладают абсолютной властью. Было бы крайне ошибочно в связи с этим приписывать им черты тиранов. Впрочем, они не в коем случае и не мягкотелые покровители. Менеджеры оказывают сильнейшее давление на своих сотрудников. Но, облекая это давление в покровы социальных и национальных норм, добиваются серьезного смягчения протестов с их стороны.

Воздействие на подчиненных идет в одном ключе: трудиться во имя процветания "ИХ" фирмы. Ведь для "своей фирмы", считают многие работники, стоит и попотеть. Групповая атмосфера унифицирует поведение людей, нацеливает их на решение стоящих перед фирмой задач.

На предприятиях функционируют рабочие группы по 4-6 человек и более.

Оптимальной признается группа в количестве 10-20 человек. В такой группе обеспечивается контактность участников и их взаимодействие при выполнении трудовых операций. По общему мнению исследователей, японские менеджеры с неохотой допускают существование более крупных групп, так как считают, что это приводит к расщеплению единой устремленности группы, ослабляет ее сплоченность.

Чувство принадлежности к группе так сильно укоренилось в психологии японцев, что вне ее они не мыслят своего существования. Группу образует семья, родственники, друзья и т.д. На японских предприятиях соперничество между отдельными работниками не поощряется: считается, что это вносит в поведение рабочих разлад, порождает антагонизм, культивирует индивидуалистические наклонности, подрывает единство группы. Вместе с тем соперничество между группами, т.е. групповая конкуренция, всемерно стимулируется.

Японцы полагают, что в условиях группового соперничества вырастают и укрепляются групповые добродетели. Но главное - солидарность членов группы.

Именно на базе групповой ориентации в Японии широчайшее распространение получили так называемые "кружки качества".

4.15.2.Кружки качества - как механизм формирования корпоративной

культуры.

О кружках качества написано немало. Ниже мы остановимся больше не на управленческих и технологических вопросах их деятельности, а психологической направленности кружков.

Японцы считают, что успешная деятельность групп качества во многом определяется слаженностью их деятельности. А это возможно на базе соответствующих ценностных ориентацией, личностных качеств участников и четко продуманной системы коммуникационных связей.

В связи с этим при формировании групп (кружков) обращается внимание на психологические "портреты" будущих членов, на возможность психологической "подгонки" их друг к другу.

В целом, слаженность кружка обуславливается следующими четырьмя факторами: хороший работник, хороший мастер, хорошие отношения "руководитель-подчиненный", хорошая рабочая обстановка.

1) Итак, главными чертами «хорошего работника», по японским стандартам, являются: общительность, чувство ответственности, стремление к сотрудничеству, отменное здоровье, дух соперничества. С точки зрения японских менеджеров такой человек доволен своей работой, сознает свое место в иерархии должностей, всегда стремится к делу.

В группе качества такой работник проявляет инициативу, не довольствуется достигнутым, неустанно работает над собой, осваивает новые эффективные методы выявления дефектов.

2) "Хороший мастер" - этот человек должен проявлять преданность делу и быть непоколебимым, настроенным на достижение перспективных целей фирмы. Если мастер довольствуется сиюминутными успехами, т.е. не ориентируется на перспективу, то он может принести больше вреда, нежели пользы. Ориентация на перспективные цели вообще свойственна японскому бизнесу, формирует основательную часть его кредо. Нежелание или неспособность видеть перспективу рассматривается в Японии как отсутствие склонности к лидерству, которые включают также умение слушать и ставить себя на место собеседника.

Важным качеством является справедливость. Мастер, вписывающийся в рамки приведенной выше модели, по мнению японцев, наиболее подходит для участия в движении за качество.

3) Качество "хорошие отношения в системе "руководитель-подчиненный" содержит в себе умение объединить усилия мастера и рядовых исполнителей в их стремлении к достижению целей производства. Такое объединение усилий достигается в совместной работе, в ходе групповой деятельности, в ходе бесед и задушевных разговоров. Все это является неотъемлемым элементом деятельности кружков качества.

4) "Хорошая рабочая обстановка". Энергичные усилия японских менеджеров направлены на то, чтобы:

¾ создать у работника своего рода тягу к пребыванию в производственной обстановке,

¾ пробудить в нем приятное ожидание от каждого предстоящего включения в трудовой процесс.

Благоприятная рабочая обстановка - непременное условие действия групп качества. Именно на ее фоне в максимально возможной степени проявляются достоинства остальных трех факторов.

Система кружков качества стабильно демонстрирует их высокую эффективность - в них один из "ключей" японского бизнеса.

Психологическая совместимость кружковцев – основа эффективных коммуникаций.

4.15.3. Важнейшими компонентами успешной деятельности кружков качества являются методы коммуникаций, применяемые в их деятельности:

1. Метод "мозгового штурма" и его разновидности.

Цель метода - генерировать как можно больше идей. Процедура довольно проста: каждый член кружка в течении нескольких минут высказывает свои соображения по поводу выявления или решения характерной для сложившейся ситуации проблемы. Высказывания носят спонтанный характер. Остановок для тщательного обдумывания не дается. Считают, что при таком подходе, когда человек вынужден сходу сформулировать предложение, его чаще "осеняют" блестящие и нужные идеи.

2. Метод Гордона. Это один из разновидностей метода "мозгового штурма".

Особенностью этой методики является то, что специфические причины "мозгового штурма" участникам обсуждения заранее не сообщаются. Они обсуждают проблему, опираясь на свою интуицию.

Высказанные идеи во всех случаях не анализируются, а просто фиксируются с целью последующей обработки. Для этого часто используются различные методы, в частности метод Дельфы.

3. Метод Дельфи помогает выбирать из предлагаемой серии альтернатив лучшую. От членов группы требуется дать оценку каждой альтернативе в определенной последовательности. Процедура здесь такова: например, с помощью статистических методов выявляют 5 причин дефектов. Какую из них назвать главной?

Участники обсуждения проблемы сначала ранжируют все причины по степени важности. На первое место ставят ту альтернативу, которую считают самой главной, на пятое - самую второстепенную. Затем каждая альтернатива каждым членом оценивается по 10 бальной системе, в зависимости от издержек, связанных с той или иной причиной дефектов. При этом за высший балл здесь принимается единица, а за низший десять.

На третьем этапе оба результата по каждой альтернативе перемножаются между собой и находится сумма произведений. Наименьшая сумма укажет на причину, которую нужно устранять в первую очередь. Результаты подсчета безоговорочно принимаются группой.

4. Метод "черного ящика". Решение проблем на основе данного метода осуществляется посредством анализа конкретных ситуаций, которые подбираются таким образом, чтобы при их анализе участники дискуссии невольно затрагивали вопросы возникновения дефектов. К этому участников побуждают специальными, целенаправленными вопросами, например: "К чему может привести даннаяситуация?" или "Насколько устойчива в данном случае работа механизмов?" и т.п.

Сущность метода "черного ящика" состоит в том, что причины дефектов выявляются как бы косвенным путем. Здесь развязывается творческая инициатива людей.

5. Синектика - метод применяется как для выявления проблемных ситуаций, так и для решения возникающих проблем. Процедура состоит из трех этапов. На первом этапе анализируются проблемы, сформулированные лидером группы. Затем каждый участник обсуждения выдвигает свои проблемы и они также тщательно обсуждаются. По завершению этих двух этапов выявляется какая-то общая модель решения.

6. Метод дневников - каждому члену группы качества раздаются карманные записные книжки. Туда в течение, скажем, недели вписываются все возможные по обсуждаемой проблеме идеи. Нередко записи всех сотрудников анализируются лидером группы с последующим обсуждением подготовленного материала на очередном заседании.

Как считают японцы, данный метод ценен том, что:

¾ появившаяся идея и конкретное рационализаторское предложение обретает коллективную групповую окраску;

¾ все неувязки и различные точки зрения выявляются до заседания, категорируются и сглаживаются. На заседание выносится обычно "усредненное" мнение.

7. Метод "6 - 6". Не менее шести членов группы качества в течение шести минут стараются сформулировать конкретные идеи, которые должны способствовать

решению стоящей перед группой проблемы (отсюда название метода). Каждый участник на отдельном листе записывает свои соображения. Это делается в лаконичной форме, например:

¾ нарушение герметизации,

¾ разрушение материала,

¾ нарушение технологии и т.п.

После этого в группе организуется обсуждение всех подготовленных списков.

В процессе обсуждения отсеивают явно ошибочные мнения, уточняют спорные, группируют по определенным признакам все остальные.

Задача - отобрать несколько, наиболее важных альтернатив, причем их количество должно быть меньше числа участников дискуссии.

Итак, перечисленные выше наиболее часто употребляемых семь методов коммуникаций позволяют:

¾ объединить людей на базе общей ориентации, сообща выработать единое мнение;

¾ общая ориентация и определяет саму тональность обсуждения доброжелательный стиль, без взаимных обвинений, без личных выпадов, наклеивания ярлыков, выявления "правых", "виновников" и т.п.

А все это, в конечном итоге, создает условия для сплочения коллектива, для быстрого выявления самим коллективом (группой) оптимального решения.

Безусловно, в ориентации на единое мнение проявляются и элементы национального и культурного наследия японцев. Но оно не чуждо и нам, россиянам, как форма для применения.

Коллективные трудовые действия японцев, как мы видели, складываются из усилий малых групп. Для придания этим группам необходимой направленности в японских фирмах культивируется специфический моральный дух.

4.15.4. Корпоративный дух фирмы это преданность группе, секции, отделу, предприятию и, наконец, фирме. Через систему соответствующих коммуникационных средств воздействия, главной составляющей которого является преданность идеалам, фирмы, работник приобщается к делам фирмы, к ее атмосфере, задачам, миссии и т.д.

В Японии с этой целью широко используются разнообразные методы и приемы. Назовем некоторые их них:

- каждая компания имеет свою форму рабочей одежды, девиз, нередко гимн, всевозможные собрания, конференции;

- в формировании корпоративной культуры большая роль отводится ветеранам фирмы, умельцам, специальному корпусу воспитателей. В их деятельности, впрочем, как и всего менеджерского корпуса, нет "мелочей"

- на таких "мелочах", как регулярная зарядка всем коллективом, пение гимнов, прослушивание кратких сообщений администрации и т.д. строится производственная дисциплина. А дисциплина, считают японцы, является становым хребтом корпоративного духа.

- только благодаря господству корпоративного духа японцы смогли создать систему "кружков качества", которые вовлекают рабочих в деятельность за повышение качества продукции, за ее бездефектность, за снижение производственного травматизма и т.д.

4.14.5. Большинство японских работников, искусно приобщенных к идеалам фирмы, проникаются убеждением, что они являются "подлинными хозяевами" производства. Эту иллюзию помогает создать и поддерживать целый ряд факторов, в зону воздействия которых работники попадают с первого дня своего пребывания в фирме:

Во-первых, АДАПТАЦИЯ. Десятки и сотни выпускников учебных заведений десятками и сотнями вливаются в персонал компании каждый апрель.

Несколько месяцев они группами проходят подготовку по специально разработанной фирмой программе. Обучение построено так, чтобы развить мощный корпоративный дух и уже на этапе специального обучения осознанно участвовать в обсуждении проблем и задач подразделения, к которым молодые люди прикреплены.

Вдобавок многие рабочие и служащие в течении нескольких лет после поступления на работу живут в общежитии фирмы. Совместный кров и столовая - еще один фактор, стимулирующий развитие корпоративного духа.

Во-вторых, ИЕРАРХИЧЕСКИЕ ПЕРЕСТРОЕНИЯ. Они заключаются в том, что новички постоянно, но, в сущности, безостановочно продвигаются от низкого

статуса к высокому. Эта практика имеет место, как на частных, так и на государственных предприятиях, а также в государственных учреждениях.

В первый год работы новички попадают под опеку "старших братьев", т.е. работников, имеющих какой-то стаж. Их деятельность, а точнее, каждый их шаг, "находит отклик" со стороны опекунов, которые, не жалея времени, помогают своим подчиненным.

И вот на следующий год, когда в апреле приходит новое пополнение, вчерашние новички сами становятся опекунами. Их статус тем самым поднимается на ступеньку выше. Подобным же образом они продвигаются и на следующий год, и в течении всех последующих. И хотя эти повышения не столь значительны, их регулярность создает у людей ощущения непрерывного роста.

Японскому бизнесу этот чисто психологический "посев" дает довольно стабильный "урожай".

С помощью подобного рода перестроений предприниматели создают многочисленный и довольно надежный контингент контролеров и надсмотрщиков, которые фактически управляют от имени капитала. В результате отпадает потребность в больших штатах мастеров. Их обязанности с рвением исполняют продвинувшиеся по социальной лестнице рядовые работники.

В-третьих, ПОСТОЯННАЯ РОТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА. Ее суть заключается в том, что в японской фирме регулярно, (через каждые три-пять лет, в зависимости от традиций фирмы), происходит переучивание персонала на новые специальности, конечно, в рамках основной профессиональной зоны. Причем, чем масштабнее компания, тем чаще ротация. В результате каждый работник приобретает пять-шесть специальностей, становясь специалистом широкого профиля. Во многих случаях это решает проблему взаимозаменяемости. Вместе с тем - и это, может быть, самое главное - расширяется сфера взаимопомощи работников.

В-четвертых, МЕЖЛИЧНОСТНЫЕ КОММУНИКАЦИИ. Согласно итогам социально-психологических исследований, между размерами предприятий, с одной стороны, и интенсивностью нарушений трудового ритма, уровнем текучести рабочей силы и проявлением недовольства - с другой, отмечается прямо пропорциональная связь. Ее объясняют, между прочим, недостатком общения работников. Подсчитано, что если люди работают на расстоянии десяти метров друг от друга, то вероятность их общения меду собой хотя бы раз в неделю равна 8-9%

Когда же расстояние сокращается до пяти метров, вероятность общения доходит до 25%. Характерно, что в последнее десятилетие в Японии обозначилась стабильная тенденция к росту числа компактных предприятий, на которых весь персонал размещается под одной крышей. Факты свидетельствуют о том, что на таких предприятиях и производительность выше, и продукция качественнее.

Японцы убедились в том, что небольшое по размеру предприятие лучше приспособлено и для внедрения новшеств. Это особенно важно, когда ставку во многих случаях стали делать на мелкосерийное производство. "Малое - прекрасно!" - вот сегодняшний девиз японского бизнеса. Малое предприятие ближе к сердцу рядового японца, оно ассоциируется у него с домашним очагом.

В-пятых, ЭТНОПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ КОЛОРИТ ФИРМЫ. Японская фирма - это не просто предприятие, это частичка Японии. Большинство японских компаний практикуют для своих работников различные развлекательные мероприятия, групповые выезды на природу, совместные прогулки, всякого рода вечера, способствуют организации семейных торжеств - свадеб, юбилеев и т.п. За счет фирмы часто проводятся различные спортивные соревнования, посещение театров, массовые встречи. Все это создает у работников ощущение причастности к фирме, и многие не мыслят жизни вне ее рамок. Некоторые с неохотой отрываются от атмосферы фирмы, даже уходя в отпуск.

Отмечается немало случаев, когда работники не полностью используют положенные им свободные от работы дни и вечера. Жизнь фирмы целиком поглощает их. И это происходит во многом потому, что японский менеджмент (в отличие от американского) кроме чисто производственной сферы распространяет свое влияние и на область "личного мира" работников.

Следует заметить, что большинство социально-культурных фирменных мероприятий окрашено в национальный колорит. В результате у японцев обостряются национальные чувства, и заодно они проникаются уважением к тем, кто дал им возможность лучше овладеть богатством национальной культуры.

Каждая фирма считает своей первейшей обязанностью нести определенные расходы на создание у работников положительного настроя. Считается, что без этого корпоративный дух фирмы не усилишь.

Руководство японских компаний твердо убеждено в том, что потраченные на работников средства, уделенное им внимание с лихвой компенсируется той отдачей, которую получают от персонала, пропитанного корпоративным духом. Да и не только от персонала.

Информация о внепроизводственной активности фирмы распространяется среди общественности, привлекает на работу в ней выпускников средних школ и университетов.

Как видно, корпоративный дух, проявляющийся в преданности работников идеалам фирмы, выступает в Японии и как цель, и как средство управления.

Коренящееся в психологии японских фирм работников чувство хозяина производства, каким бы иллюзорным оно не было, непосредственно связано с культивированием корпоративного духа и реализуется во вполне реальных экономических показателях.

Японский менеджмент не жалеет усилий ради дальнейшего укрепления этого духа.

Необходимо отметить, что в последние годы западный менеджмент пытается заимствовать в Японии формы и методы работы по формированию если уж не корпоративного духа, то хотя бы группового инстинкта. Эти процессы идут не так просто, поскольку они, с одной стороны, разбиваются об стены индивидуализма, а, с другой стороны, японская специфика в образе жизни и поведения, и искусственно вплетенная в ее ткань корпоративная культура, не всегда может дать такие же положительные результаты в странах Западной Европы и США. Тем не менее, все более широкое распространение получают "пожизненный наем", "кружки качества", стремление обеспечить:

¾ стабильность и гибкость состава работников;

¾ расширить сферы вовлеченности работников в различные сферы деятельности фирмы.

Что же касается проблем стабильности и гибкости состава работников, то все больше и больше предпринимателей на Западе приходят к выводу о том, что «проблема обеспечения занятости» является одной из наиболее сложных в повышении конкурентоспособности.

В историю уходит стереотип о том, что предприниматель сам решает, кого и когда уволить. А гарантия сохранения работы является фундаментальным условием готовности работника повышать производительность, качество и эффективность.

Как показывают исследования, разумные гарантии работы для персонала делает любую компанию более прибыльной и конкурентоспособной, особенно если стратегия стабилизации состава работников используется в качестве средства для повышения гибкости в управлении персоналом, обеспечения условий для тесного взаимодействия работников и сохранения наиболее квалифицированных людей.

Опросы в компаниях, проведенных с целью выяснить эффективность программ стабилизации занятости и их влияние на производительность труда, показали, что более чем в 70 случаях из 100 повышается лояльность работников и улучшается их отношение к работе; в 60 случаях возрастает уровень мотивации; в 55 наблюдается положительное влияние на рост производительности.

Дата добавления: 2015-09-18 | Просмотры: 1325 | Нарушение авторских прав