АкушерствоАнатомияАнестезиологияВакцинопрофилактикаВалеологияВетеринарияГигиенаЗаболеванияИммунологияКардиологияНеврологияНефрологияОнкологияОториноларингологияОфтальмологияПаразитологияПедиатрияПервая помощьПсихиатрияПульмонологияРеанимацияРевматологияСтоматологияТерапияТоксикологияТравматологияУрологияФармакологияФармацевтикаФизиотерапияФтизиатрияХирургияЭндокринологияЭпидемиология

Нелегко изменять убеждения людей

Постарайтесь представить, что сейчас 1869 г. Совсем недавно
Пастер (Pasteur) продемонстрировал, что брожение (fermentation) вызывается
организмами, переносимыми по воздуху. Всего лишь за несколько месяцев до этого
Листер (Lister) испытал первый антисептик - карболовую кислоту - и выяснил, что
она предотвращает воспаление и образование гноя после операции.

120 лет назад медицинская информация распространялась намного медленнее, чем
сегодня. Представьте, что вы - юный исследователь в одном из медицинских
колледжей США. Недавно закончилась гражданская война, и вы пытаетесь сделать
карьеру после армейской службы, вы - серьезный начинающий врач, старающийся
изучить самые последние достижения в области медицины. Предположим, что вы
только что узнали о работах Пастера и Листера и что вы приглашены для
выступления перед группой известных хирургов, многие из которых приобрели славу
за героическую службу во время гражданской войны в Америке. Путем
самообразования вы пришли к выводу, что эти известные, выдающиеся хирурги в
действительности убивают своих пациентов. Ваша задача заключается в том, чтобы
объяснить им, если вы сможете, что они "пришивают смерть" к каждой ране, по
причине того, что они не моют руки или не стерилизуют свои инструменты, вы
должны убедить их в том, чтобы они забыли почти все, чему их учили, оставили
большую часть накопленного за время карьеры опыта и перестроили свое понимание
медицинской практики в свете новой теории вирусов. Сможете ли вы сделать это?
Сможете ли вы убедить их? Вы думаете, они будут рады слушать вас?

Предположим теперь, что вы выступаете в роли слушателя, а не
докладчика. Вы - один из квалифицированных врачей, пользующихся заслуженным
уважением в своем городке. У вас есть прекрасный домик на холме, любимая жена,
красивый экипаж, чистокровные скакуны и несколько слуг. Вы входите в элиту
общества. Что вы почувствуете, если кто-либо начнет распространяться, что методы
лечения, которые вы применяете, представляют угрозу для пациентов, что теории,
которых вы придерживаетесь, не более чем трескучие фразы, и что ваша привычка,
переходя от пациента к пациенту, обследовать их немытыми руками гарантирует
распространение инфекции всем, кто по несчастью, оказался вашим пациентом? Что,
по-вашему, произойдет с вашей практикой, если такого рода слухи начнут
распространяться? Как вы отнесетесь к их распространителю?

Сейчас не 1870, а 1989-й г. И вы не врач. Вы - всеми уважаемый профессионал.
Для большинства из вас менеджмент - часть ваших профессиональных обязанностей.
Вы подходите к менеджменту в соответствии с тем, чему вас научили и что вы
узнали за время вашей карьеры. Я проработал среди такого типа людей и знаю, что
у вас на все находится объяснение, независимо от того, что происходит. Меня бы
шокировало и обрадовало, если бы вы объясняли ваши последние неудачи, скажем,
следующим образом:

"Знаете, я действительно не понимаю, что я делаю, и считаю
неверным большую часть того, что я знаю".

Вы такие же, каким был я более десяти лет назад, работая
администратором в промышленности. Вы не достигнете успехов, если постоянно
будете сомневаться в правильности того, чему вы верите. И уж конечно, вы не
достигнете желаемого результата, если будете говорить о своих сомнениях
относительно того, что вы знаете и можете делать. Моя задача похожа на ту, с
которой сталкивался молодой врач, пытавшийся ввести теорию вирусов в медицине.
Существует новая теория менеджмента, столь же отличная от той, которой
большинство из вас сейчас доверяет, как теория вирусов отличается от того, чему
когда-то доверяли врачи. По причинам, которые станут вскоре ясны, я называю этот
новый подход "вирусной теорией менеджмента".

Не все, что делали врачи, было неверным, но почти все! До
появления теории вирусов они опрашивали пациентов, писали историю болезни,
предписывали изменения в диете и стиле жизни, принимали роды. У них выработалось
чувство социальной ответственности. Они были искренни в своих усилиях поступать
правильно. Прочтите, например, Клятву Гиппократа, которая опередила теорию
вирусов на много столетий. Даже самые первые врачи делали все от них зависящее,
пользуясь тем, что они знали в тот момент. Именно так поступаете и вы. То, чему
учили врачей, было недостаточно хорошо, а иногда откровенно опасно и вредно. Но
они учились. И вы можете учиться. Медицинская практика изменилась под
воздействием теории вирусов, также надо изменить и практику менеджмента. Эти
изменения уже происходят в разных местах, на разных предприятиях. Результатом
этих изменений является более здоровая, жизне и работоспособная организация
производства.

В этом жестко конкурирующем мире нездоровые предприятия
должны будут отмереть, продолжающие работать по старым методам - исчезнуть. Это
- не новая прихоть, которой вы вольны следовать или нет по собственному
усмотрению. Проблема, о которой я веду речь, насущна. Ваша карьера будет
зависеть от того, желаете ли вы изучать новые методы работы. Я не ожидаю, что
это всем понравится, врачам в свое время это также не понравилось. Но так было -
так будет!

В менеджменте требуются основательные
изменения

Как я уже упоминал в начале этого разговора, в 1865 г. Пастер
был послан на юг Франции для исследования вопросов о том, что убивает гусениц
тутового шелкопряда. Именно там он выделил бациллы двух вирусов и разработал
методы предотвращения инфекционных заболеваний. В том же году Лорд Листер
применил похожие идеи в медицине.

В 20-х годах этого столетия Вальтер Шухарт (Walter Shewhart)
из Bell Laboratories получил задание выяснить, что надо сделать для увеличения
надежности телефонных усилителей, используемых для связи на большие расстояния.
Требовалось, чтобы эти усилители находились друг от друга на расстоянии не менее
одной мили и входили в систему сообщений с подземными кабелями. В отличие от
врачей, Bell System хотела быть уверенной в работоспособности усилителей до
того, как их закопают в землю. В случае какой-либо неисправности, их пришлось бы
выкапывать. В состав усилителей входили вакуумные лампы, время работы которых,
как известно, было неопределенным. Шухарту надо было выяснить, что можно
сделать, чтобы гарантировать работоспособность усилителей под землей. Работая
над этой проблемой, он обнаружил вирус изменчивости.

Шухарт открыл то, что должно уже стать ясным для каждого.
Допустим, вы производите вакуумные лампы. Каждый компонент, который входит в
одну из них, точно такой же, как и в любой другой лампе. Затем вы одинаковым
образом собираете из таких ламп устройство. Тогда, если лампы будут работать в
одинаковых условиях, то и время их работы должно быть одинаковым. Проблема как
раз и состоит в том, что невозможно изготовить идентичные по качеству лампы. Это
происходит из-за небольших различий в химическом составе исходных материалов,
неточностей процесса производства; к тому же, на всех этапах присутствуют
случайно попадающие загрязнения. Одним словом, имеющаяся изменчивость ведет к
неопределенности времени безотказной работы лампы. Если сам процесс сборки явно
не управляем, то некоторые лампы, очевидно, прослужат недолго. Они являются
жертвами вируса изменчивости. В этом заключалось открытие, сделанное Шухартом.

Его исследования привели к появлению концепции
статистического контроля качества. Другими словами, как и работа Пастера,
открытие Шухарта заложило основы "вирусной теории менеджмента".

Лишь немногие понимают, как изменчивость производства
отражается на производственных расходах. Еще меньше людей представляет, что же
можно в этой связи сделать и какова здесь роль менеджмента. Так же, как Листер в
свое время понял более широкое значение работ Пастера в области медицины, так и
доктор В. Эдвард Деминг (W. Edward Deming) увидел значимость работы Шухарта для
общей теории менеджмента. К тому же Деминг был не одинок. Пионерами этого
направления также были Хомер Сарасон (Homer Sarasohn) и Дж. М. Джуран (J. M.
Juran). Они осознали, что ключом к лучшему управлению является исследование
процессов производства продукции.

Если устранить источники изменчивости на каждом этапе
производства, то результат станет более предсказуемым и, следовательно,
производство - более управляемым. Появится возможность ускорения деятельности
производства за счет сокращения простоев и задержек. Таким образом, основная
идея заключается в уничтожении вируса изменчивости и, следовательно, в улучшении
воспроизводимости производства. Эта идея была осознана во время второй мировой
войны, благодаря широкому обучению, что оказало огромное влияние на успехи
гигантской американской военной машины.

В 1956 г. несколько специалистов Bell System восприняли эту
идею настолько хорошо, что во введении к Руководству по статистическому контролю
качества, выпущенному Уэстерн Электрик (Western Electric), написали: "... методы
исследования возможностей процессов применимы практически для решения любых
проблем: технического, инженерного или управленческого характера, а также
контроля качества."

К сожалению, большинство наших менеджеров после второй
мировой войны было настолько занято получением "быстрых" денег, что забыли о
вирусе изменчивости, и теория эта была забыта в Америке. И ни одна из наших
бизнес школ не подхватила ее. Несколько раз, когда я сам пытался ознакомить
студентов престижных американских бизнес школ с концепциями этой теории, меня
лишь вежливо выслушивали (если вообще слушали).

Вирусы невидимы. Именно поэтому они столь опасны, их крайне
трудно обнаруживать, и так трудно от них излечиться. Вы узнаете об их
присутствии только по наличию симптомов. Точно также обстоит дело и с вирусами
изменчивости - они невидимы. Чтобы с ними бороться, вы должны знать, куда
смотреть и как смотреть. Так же, как врачи часто должны использовать особые
инструменты и даже брать анализы, так и менеджеры обязаны научиться собирать
данные и анализировать их определенным образом. Доктор Деминг говорит, что для
понимания этих данных требуются "глубокие, основательные знания".

Опытный доктор осматривает ваше горло и говорит: "Думаю, у
вас - инфекция!" или "Вы недавно шоколадные конфеты ели?". Он осматривает ваши
гланды и слушает шумы в ваших легких. Но если он не понимает вирусной теории
заболеваний, то не может правильно интерпретировать эти симптомы.

Точно таким же образом опытный менеджер, имеющий дело с
вирусом изменчивости, может судить о здоровье предприятия, анализируя получаемые
данные, задавая вопросы, оценивая ответы на них и прислушиваясь к обсуждениям на
рабочих совещаниях. Если менеджер осознает, как этот вирус проявляется, он будет
понимать то, что видит и слышит. В противном случае он будет так же беспомощен,
как врачи много лет назад, предписывающие различные дыхательные процедуры против
"mal-aria".

Дата добавления: 2015-08-14 | Просмотры: 479 | Нарушение авторских прав