АкушерствоАнатомияАнестезиологияВакцинопрофилактикаВалеологияВетеринарияГигиенаЗаболеванияИммунологияКардиологияНеврологияНефрологияОнкологияОториноларингологияОфтальмологияПаразитологияПедиатрияПервая помощьПсихиатрияПульмонологияРеанимацияРевматологияСтоматологияТерапияТоксикологияТравматологияУрологияФармакологияФармацевтикаФизиотерапияФтизиатрияХирургияЭндокринологияЭпидемиология

Некоторые мифы менеджеров

Поддерживая этот новый подход к менеджменту. Дон Петерсен
(Don Petersen) из Ford Motor Company изложил его своим подчиненным следующим
образом: "Мне неприятно вам это говорить, но подчас некоторые из вас получали
раз, другой повышение незаслуженно, в силу того, что неправильно были оценены
результаты вашего труда".

У меня накопилось несколько управленческих мифов, от
которых, я уверен, следует избавиться. Я отдаю себе отчет в том, что многие из
вас будут глубоко возмущены. Этого следует ожидать. Либо вы справитесь с этим
чувством, либо вас оставят в стороне те, кто все это поймет.

Принцип вредности: Если вы пытаетесь усовершенстрововать
систему состоящую из людей, машин и методов, устанавливая количественные целевые
показатели для улучшения эффективности отдельных ее частей, система подведет вас
там, где вы менее всего ожидаете и заплатите за это сполна.

Эта мысль тяжело воспринимается людьми, привыкшими думать,
что схема управления определяет, как осуществляется производство продукции. Они
предпочитают отдавать четкие приказы подчиненным. Они думают, что могут
разделить систему на части, вдоль линий схемы управления. Типовая схема
управления сидит у них в голове:

Рис.3 Общая схема управления

Их стратегия менеджмента - "разделяй и властвуй". Они
рассуждают об управлении так же, как некоторые мои голландские друзья:

Рис. 4. Скрытые предположения укоренившиеся в головах
многих менеджеров.

Система понятий и взглядов многих менеджеров слишком
ограничена. Они забывают, что работы протекают "поперек" схемы организации,
более или менее перпендикулярно линиям подчиненности. Они не отдают себе отчета
в том, что различные стадии процесса производства инфицируют друг друга. Они
игнорируют тот факт, что имеют дело с системой, как целым. Они решительно
настроены судить о каждом человеке и подразделении только по их делам. Они не
знают как распознать и определить систему процессов.

Они не понимают, что имеется в виду под процессом. Они не
знают, как определить, когда процесс, протекающий "поперек" линиям схемы
управления, выходит из-под контроля. Они настаивают на своем мнении, что
продукция изготавливается в соответствии со схемой управления, хотя на самом
деле зачастую это происходит вопреки ей.

В некоторых организациях такой метод управления приводит к
тому, что подразделения начинают относиться враждебно друг к другу. Они скорее
будут мешать друг другу, чем конкурировать между собой.

Если рассматривать эту проблему с точки зрения структуры
управления, не учитывая при этом необходимости использования общего
интеллектуального потенциала большинства работников, то она заключается в том,
что работы протекают "поперек" организации. Предположим, вы поставили задачу
работникам одного отдела выпускать ежемесячно определенное число счетов. Затем
вы ставите свою задачу отделу продаж. Конечно, для предприятия существенную
роль играет, приходят ли несколько счетов одновременно, либо они поступают
периодически и постепенно. Имеет определенное значение и возможность предвидения
появления счетов. Другими словами, даже если каждый человек выполняет в среднем
требуемую работу, изменчивость в исполнении приведет к добавочным затратам и
потерям в других отделах.

Рассмотрим, например, загрузку корабля. Товар прибывает в док
на грузовиках и разгружается вручную. Затем портовый грузчик зацепляет его
краном. Пакеты с грузом поднимаются и помещаются на палубу корабля, где еще один
грузчик подбирает их подъемником и отправляет в трюм. Мой коллега заметил, что
таким образом загружались еще корабли Колумба: Nina, Pinta и Santa Marie. Если
вы понаблюдаете за этим процессом, вы увидите, что изменчивость размеров груза,
передвижений его при погрузке, а также изменчивость в работе людей и машин,
создает временные задержки. И даже постановка индивидуальных задач каждому
рабочему не ускорит этот процесс, а может замедлить его в связи с тем, что
каждый исполнитель будет стараться выглядеть лучше за счет других.

Та же проблема возникает всякий раз, когда люди должны
работать на последовательных операциях, будь то бухгалтерский учет, торговля,
ремонт и эксплуатация, либо обслуживание клиентов. Работа идет "поперек"
предприятия, и попытки разбивать ее на отдельные операции приводят только к
потерям и излишним затратам.

Иногда изменчивость настолько присуща системе, что ее нельзя
улучшить, а можно только полностью переделать. Именно поэтому корабли -
контейнеровозы находят столь широкое применение. Переложив неэффективный труд по
упаковке груза на кого-то другого, мы исключили изменчивость погрузочного
процесса. Время полной загрузки кораблей уменьшилось с нескольких дней до
нескольких часов.

Если вы ставите задачи работникам нижнего уровня системы, или
даже среднего уровня, безотносительно к системным аспектам производства, вы не
выполняете своих обязанностей. Вспомните, как вы пытались поступить с Евой. Не
поступайте так со всеми.

Дата добавления: 2015-08-14 | Просмотры: 418 | Нарушение авторских прав