АкушерствоАнатомияАнестезиологияВакцинопрофилактикаВалеологияВетеринарияГигиенаЗаболеванияИммунологияКардиологияНеврологияНефрологияОнкологияОториноларингологияОфтальмологияПаразитологияПедиатрияПервая помощьПсихиатрияПульмонологияРеанимацияРевматологияСтоматологияТерапияТоксикологияТравматологияУрологияФармакологияФармацевтикаФизиотерапияФтизиатрияХирургияЭндокринологияЭпидемиология

Изменчивость - вирус систем

Сначала врачи должны были узнать, что вирусы, хотя они и
невидимы, могут различными способами передаваться от одного пациента к другому.
Им пришлось поверить, что вирусы действительно существуют. Они должны были
узнать про стерилизацию и антисептики. Им надо было привыкнуть к мысли об
обязательности мытья рук. Наконец, они должны были изучить различные культуры
вирусов и многообразные причины инфекционных заболеваний. Одним словом, медики
были вынуждены сформировать новое представление о мире.

То же самое предстоит сделать и вам. Позвольте привести один
пример: Рассмотрим предприятие, приобретающее литье (или даже имеющее свой
собственный литейный цех). Металлические отливки подвергаются последовательной
механической обработке, осуществляемой на различных станках. Затем из различных
обработанных деталей собирается изделие, в котором детали совершают
возвратно-поступательные и вращательные движения, как предполагается, с
определенной точностью.

Мы знаем, что металл, полученный литейным цехом, не
абсолютно однороден. Всегда есть некоторые различия в составе и в способах
обработки металла. Технологический процесс в литейном цехе тоже имеет некоторую
нестабильность. Мы можем сказать, что все эти процессы заражены вирусом
изменчивости. В результате мы получаем отливки, различающиеся по составу,
размерам, твердости и структуре. Причем разная твердость и структура
встречаются не только в разных отливках, но даже в разных местах одной отливки.

Когда такие отливки поступают на механическую обработку, то в
скором времени этот вирус изменчивости заражает станки. Различия в твердости,
например, приводят к неодинаковому износу инструментов. К тому же, оператору
трудно точно задать скорость и подачу. Изнашивание инструмента становится
непредсказуемым, как и обслуживание станка. Следовательно, инфекция
распространилась и на склад с инструментами, где теперь требуется хранить
больший запас инструментов, чем это было бы необходимо, если бы срок службы
инструмента можно было точно предсказать. Теперь и запасы инструментов стали
объектом сильной изменчивости. Невозможность предсказания потребности в
обслуживании приводит к увеличению количества наладчиков, которых необходимо
принять на работу и усложняет процесс обслуживания.

Необходимость нанять и обучить сразу так много людей
приводит к перегрузке учебного процесса и потому не все они оказываются
одинаково хорошо обученными. Следовательно, система обслуживания также
заражается вирусом изменчивости. И станок может отказать гораздо раньше, чем
ожидалось, из-за различного обслуживания. Недостаточно обученные рабочие не
следуют в точности инструкциям и правилам обслуживания. Таким образом вирус
изменчивости из отдела обслуживания проникает в отдел кадров, где личные дела
свидетельствуют о больших различиях в отношении работников к делу, тогда как
фактически они подвергаются неконтролируемой изменчивости. Они являются жертвами
лотереи, но ни сами работники, ни отдел кадров не понимают этого. Вирус
изменчивости заражает каждый отдел, к которому прикасается.

Представьте компанию по производству банок для пива. Она
закупает у поставщика рулоны листового алюминия, которые, проходя через ряд
установок, разрезаются на заготовки различной формы, из которых затем и
штампуются банки и крышки. Алюминий отличается по толщине от рулона к рулону.
Когда новый рулон заправляется в установку, он может смяться, и тогда придется
ее переналаживать. Теперь непредсказуемо и то, что получится в результате работы
установки. Значит вирус изменчивости проник от поставщика алюминия к установкам.
Через короткое время некоторые операторы достигают особой сноровки в обращении с
такими рулонами алюминия. Так как менеджеры оценивают операторов индивидуально,
то в условиях конкуренции люди, овладевшие новыми приемами, не всегда желают
делиться ими со своими конкурентами. Менеджеры думают, что наблюдаемый ими
результат говорит о большом различии в способностях операторов. Поэтому они
хотят избавиться от "худшей половины" работников. Они и не подозревают о том,
что их производство заражено вирусом изменчивости, и действуют в соответствии со
своими представлениями. На все у них есть объяснение. Они уверены в том, что
поступают правильно. При этом они ломают судьбы некоторых своих работников и
поэтому представляют опасность для процветания своих предприятий. Но поскольку
ни менеджеры, ни работники ничего не знают о вирусе изменчивости, пребывая в
неведении, то они не ведают, что творят, и не хотят, чтобы им объяснили.

Различия в компонентах служат причиной изменчивости в работе
собранных из них изделий. Изменчивость готовых изделий может быть столь велика,
что только часть их не придется переделывать. Некоторые изделия столь плохи, что
годятся только на лом, а в лучшем случае могут быть разобраны и собраны заново с
использованием других деталей, которые, в свою очередь, также могут оказаться
зараженными вирусом изменчивости. Вопрос, что делать с частью "заболевших"
изделий, становится важным моментом в политике предприятия. Собираются
многочисленные совещания менеджеров, делающие их жизнь нервной и
непредсказуемой. Итак, этой самой вариабельности исходных материалов позволили
заразить все системы, включая систему управления и самих менеджеров. Симптом -
их стрессовое состояние, а причина - вирус изменчивости.

Эта заразность вариабельности, которая распространяется от
машины к машине, затем на обслуживающий персонал и даже проникает в личные дела,
как правило, не обнаруживается менеджерами, не знакомыми с "теорией вирусов". У
них есть свои собственные взгляды на жизнь. Применяемые ими методы "лечения" на
самом деле могут даже усилить заразность инфекции.

Примеры, приведенные выше, взяты с производственного
участка, но вы их обнаружите и в конторе, и в офисе. Из чувства признательности
к фирме Xerox Corporation, где я работал в качестве администратора, не стану
подробно останавливаться на том, как различия в обслуживании копировальных
аппаратов могут вызвать различия в работоспособности и таким образом
инфицировать весь офис.

Предположим, что вы живете в маленьком городке,
обслуживаемом небольшой авиалинией. Предположим также, что расписание авиалинии
не очень надежно, т.е. вы не можете быть уверены в том, что ваш самолет
действительно вылетит. Нестабильность расписания приводит к тому, что
отправляться по делам в другие города вы вынуждены со значительным запасом
времени. Иногда, для большей верности, вы поедете на день раньше и будете
вынуждены оплачивать свое пребывание в отеле за этот день. Вы не рискуете
улететь утренним самолетом и возвратиться вечерним. Представьте подобные потери
во всех сферах деятельности общества, и вы получите рецепт для "лечения"
ухудшающейся местной экономики - этих добавочных расходов может быть достаточно,
например, для того, чтобы ваше предприятие разорилось.

Слишком многие люди считают такие задержки "нормальными".
Они просто не знают, как должно быть на самом деле. Немногие из них бывают в
странах, где поезда приходят вовремя, почта доставляется быстро, телефонная
система работает без задержек, такси - чистые, и на улицах нет мусора. Они
удивляются наличию хорошего здоровья!

Сколько же можно было сберечь, если бы совсем не было
изменчивости? Рассмотрим только один пример. В начале 1950-х годов компания
Генри Бека (Henry Beck) из г. Даллас, штат Техас, продемонстрировала, насколько
быстро она сможет построить одноэтажный дом с двумя спальнями на заранее
заложенном фундаменте. Как было рассказано в журнале "Life", с момента начала
сборки до того, как дом был закончен и покрашен, прошло менее трех часов, причем
одна женщина уже принимала горячую ванну, а другая готовила ужин на кухонной
плите. Подумайте только - три часа! Обычное время - 30 дней, а часто и больше.
Но почему это занимает больше времени? Да потому, что невозможно распланировать
работу людей столь точно.

Если плотник начнет прибивать доску через секунду после того
как ее отпилят, вместо 15 минут, затрачиваемое время уменьшится в 900 раз! Три
часа превратятся в 2700 часов. Однако невозможно организовать работу людей при
постройке дома таким образом, чтобы при этом терялись лишь секунды. Мы не можем
ожидать здесь точности полета ракеты или движения в балете. На производстве
такой точности достигнуть трудно. Но мы можем сделать каждую операцию более
точной, и если добьемся этого, то ошибки, просчеты, брак, задержки - все это
станет исчезать. По мере устранения вируса изменчивости, мы сэкономим время и
деньги, о которых мы никогда не задумывались и которые наши методы расчета так
искусно скрывают от нас, что мы считаем эти потери "нормальными".

Рис. 1.Относительное рабочее время, требуемое для выпуска
единицы продукции в США по сравнению с Японией. С ростом числа операций это
отношение становится все более неблагоприятным, для США. (Данные Бостонской
Консультационной Группы.) Мы не привыкли думать о достижении такой точности
управления, чтобы суметь построить дом в течение нескольких часов. Нам кажется
нормальным полдня ожидать приема управляющим в банке. Невозможность точно
распланировать деятельность означает, что для сложных видов деятельности
затраченное время в 1000 раз превышает время необходимое. Это - цена вируса
изменчивости.

Полностью избавиться от изменчивости невозможно. Однако
никто и не знает, как много можно сделать! До тех пор пока Сарасон, Деминг и
Джуран не применили эти идеи в Японии, и результаты не проявились в большом
масштабе, мы не смогли оценить, что во многих случаях можно сэкономить до 50%
средств. И мы говорим не только о производстве. Подчас результаты в сфере
обслуживания еще более впечатляют.

И процессы тоже могут страдать от
иммунодефицита

Пока врачи не приняли идею о вирусах и не принялись
анализировать заболевания с точки зрения возможности инфекционного их
происхождения, они не учитывали существования иммунной системы у человека.
Сегодня всякий знает, что просто вирусной инфекции не достаточно, чтобы человек
заболел. Многое зависит от того, как иммунная система организма реагирует на
вирусы.

Доктор Генити Тагути (Genichi Taguchi) из Японии был автором концепции
робастного проектирования, при котором изменчивость не только не увеличивается,
но скорее имеет тенденцию к затуханию, что обеспечивает хорошие характеристики
даже когда налицо значительная изменчивость.

Инженеры и менеджеры, игнорирующие элементарную статистику,
просто не могут заставить себя думать о том, как разрабатывать более надежную
продукцию, и должны бесполезно тратить доллары, пытаясь контролировать
производственные процессы. Когда менеджеры тратят огромные суммы, чтобы
избавиться от эффекта изменчивости, вместо того, чтобы научиться, как уменьшить
ее, мы называем их подход "technology fix" (помешанные на технологии). Если вы
научитесь управлять изменчивостью и защитите ваше производство от нее, пока ваши
конкуренты тратят миллионы долларов на полностью автоматизированные процессы,
способные справляться с неопределенностью, очевидно, что вы сможете сбить цены
вашим конкурентам. Рассуждая таким образом, мы поймем, почему завод NUMMI,
оснащенный фирмой Toyota для фирмы General Motors, это один из заводов
наивысшего качества, хотя и наименее автоматизированный.

Дата добавления: 2015-08-14 | Просмотры: 436 | Нарушение авторских прав