АкушерствоАнатомияАнестезиологияВакцинопрофилактикаВалеологияВетеринарияГигиенаЗаболеванияИммунологияКардиологияНеврологияНефрологияОнкологияОториноларингологияОфтальмологияПаразитологияПедиатрияПервая помощьПсихиатрияПульмонологияРеанимацияРевматологияСтоматологияТерапияТоксикологияТравматологияУрологияФармакологияФармацевтикаФизиотерапияФтизиатрияХирургияЭндокринологияЭпидемиология

ГБУЗ ЛО «Тосненская клиническая межрайонная больница»

Итак, управление трудовой адаптацией медицинского персонала - процесс целенаправленного воздействия на взаимное приспособление медицинского работника и медицинского учреждения для повышения скорости и успешности адаптации.

Управление трудовой адаптацией требует проработки трех организационных элементов:

- Структурное закрепление функций управления адаптацией;

- Технология процесса управления адаптацией;

- Информационное обеспечение этого процесса.

Структурное закрепление функции управления адаптацией выражается в следующем:

1. Выделение соответствующего подразделения (группы, отдела) в организационной структуре системы управления ГБУЗ ЛО «Тосненская КМБ». Это достаточно трудно в условиях дефицита кадров, поэтому можно предложить реорганизовать и расширить штатную численность отдела кадров ГБУЗ ЛО «Тосненская КМБ», а именно - разделить отдел кадров на несколько групп, каждое из которых занималось бы кадровой политикой (в том числе и ведением адаптации) сотрудников;

2. Развитие наставничества. Зарубежные фирмы рассматривают его как форму доверия к опытному сотруднику, а также в качестве определенного этапа в его служебном продвижении. Наставниками могут быть как опытные врачи и медицинские сестры со стажем, заместители заведующей, так и молодые сотрудники, проработавшие несколько лет и положительно зарекомендовавшие себя. Однако в условиях дефицита рабочего времени в медицинском учреждении это довольно трудно сделать. На наш взгляд, здесь целесообразно применение определенных стимулов, которые могут быть выражены как в материальной, так и в нематериальной форме.

3. Необходимо осуществлять совершенствование системы адаптации, придерживаясь определенных стандартов.

Технология процесса управления адаптацией может включать в себя следующие мероприятия:

- Интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впервые вступающих в эту должность;

- Проведение организационно-подготовительной работы при введении новшеств;

- Специальные курсы подготовки наставников;

- Использование метода постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником;

- Выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;

- Выполнение разовых поручений по организации работы органа управления (совещания, «планерки» и т.п.);

- Подготовка замены кадров при их ротации;

- Проведение в коллективе подразделения специальных ролевых игр по сплочению сотрудников и развитию групповой динамики.

Информационное обеспечение процесса адаптации заключается в сборе данных и оценке показателей ее уровня и длительности. Сбор и обработку информации об уровне и длительности адаптации целесообразно проводить в рамках процедуры текущей деловой оценки персонала. По отношению к новым сотрудникам процедура деловой оценки должна иметь более высокую периодичность в пределах срока адаптации.

В контексте изученных подходов к оценке систем адаптации мы выяснили, что применительно к учреждениям здравоохранения наиболее прогрессивным является интегральный подход.

Интегральный поход свидетельствует о так называемом прозрачном для современных руководителей учреждениями здравоохранения механизме взаимодействия инструментов управления персоналом, и управления адаптацией персонала, в частности, и общеорганизационной эффективности и конкурентоспособности.

Показателем эффективного управления адаптацией персонала медицинских учреждений является комплексная реализация системы ее оценки.

Таким образом, необходимо разработать Положение или программу адаптации персонала ГБУЗ ЛО «Тосненская КМБ», в одном из пунктов документа необходимо четко определить критерии оценки эффективности системы адаптации персонала.

Конкретное содержательное наполнение мероприятий по адаптации персонала можно сформировать, только зная специфику данного учреждения и коллектива. Именно поэтому так много зависит от непосредственных руководителей медицинского учреждения.

Мы предлагаем примерную схему адаптации медицинских работников в ГБУЗ ЛО «Тосненская КМБ»:

Первый этап:

1. Процесс адаптации начинается задолго до первого рабочего дня специалиста. Собственно, подбор персонала должен плавно перетекать в систему адаптационных мероприятий, а та, в свою очередь, в систему оценки и развития кадров.

2. Специалист отдела кадров еще при знакомстве должен выявить основные личностные мотивирующие факторы кандидата и сделать презентацию медицинского учреждения с учетом этого. Начинать, как правило, лучше с истории организации, с рассказа о замечательных людях, которые здесь работали и работают.

3. Первое разъяснение предстоящих обязанностей должно содержать как формальные моменты (график работы, систему подчиненности, порядок выплаты заработной платы, систему мер поощрения и социальных льгот и т.д.), так и моменты, касающиеся традиций и устоев коллектива. В идеале нужно рассказать о миссии если уж не конкретного учреждения (немногие бюджетные учреждения могут похвастаться разработками в этой области), то по крайней мере здравоохранения в целом. Не стоит считать, что это банально. Именно базовые понятия могут обоснованно лечь в фундамент взаимоотношений внутри коллектива больницы, стать основой чувства корпоративной общности и гордости за свою профессию.

Второй этап - знакомство нового сотрудника с непосредственным руководителем и коллективом отделения, в котором ему предстоит трудиться.

1. Специалист должен получить информацию о структуре учреждения и территориальном размещении его подразделений. Отлично, если эти сведения оформлены в виде отдельной брошюры, выдаваемой на руки для последующего ознакомления. Она должна содержать схему учреждения, имена и рабочие (внутренние) телефоны руководителей служб и отделений, их графики работы.

2. Также до сведения новичка должен быть доведен перечень его задач в предстоящие дни.

3. Отдельно нужно раскрыть понятие наставничества. Оно вызывает у многих ассоциации с советским периодом, но эффективнее закрепления молодого специалиста за опытным сотрудником ничего не придумаешь. В идеале хорошая работа наставника должна поощряться материально. Но даже если такой возможности нет, как минимум требуется признание его заслуг в масштабах всего учреждения. При вторичной адаптации прикрепленность к наставнику также имеет значение (но в таком случае лучше использовать термин «куратор»). Новому сотруднику комфортнее обратиться со своими вопросам к коллеге, стоящему на одной с ним ступени карьерной лестницы, нежели «дергать по пустякам» руководство.

4. Непосредственный руководитель лично или через наставника (куратора) предоставляет новому сотруднику следующую информацию:

- Функции подразделения: цели и приоритеты, организация и структура

направления деятельности; связь с другими службами; взаимоотношения внутри отдела;

- Должностные обязанности и ответственность: описание технологии, процессов и медицинских манипуляций, ожидаемых результатов;

- Разъяснение важности данной позиции, ее соотношение с другими в подразделении и на предприятии в целом;

- Нормативы качества выполненной работы; продолжительность и распорядок дня;

- Правила: процедуры, характерные для конкретного вида работы или данного подразделения; порядок действий в случае аварий;

- Поведение на рабочем месте;

- Контроль нарушений;

- Организация отдыха, приема пищи, перерывов;

- Возможность личных телефонных разговоров;

- Использование оборудования;

- Виды помощи, в каких случаях она может быть оказана;

- Система внутреннего медицинского документооборота, требования, предъявляемые к отчетности; список документов, с которыми новичку необходимо ознакомиться в первую очередь;

- Особенности и порядок работы с пациентами, требования к конфиденциальности используемой в работе информации.

5. Несомненно, при адаптации сотрудника необходима обратная связь, поэтому нужно запланировать периодические (примерно раз в неделю) беседы с новичком. В принципе, не важно, кто будет их проводить - кадровик, непосредственный руководитель или куратор. Видимо, тот сотрудник, у которого сложился более тесный (и желательно неформальный) контакт с новым специалистом. В любом случае, основная задача этих бесед - получение информации следующего характера:

- Удовлетворен ли новый сотрудник содержанием и условиями выполнения работы, своим статусом, оплатой труда, перспективами, возможностями для реализации своего потенциала;

- Сохраняется ли у него интерес к профессии, стремится ли он к профессиональному росту, соответствуют ли его возможностям сложность и ответственность выполняемых им задач;

- Насколько комфортны для него взаимоотношения в коллективе, дает ли работа ощущение уверенности в своих силах, считает ли он справедливым оценку его работы со стороны сослуживцев и руководства;

- Приемлем ли для него уровень психологического напряжения и физической усталости во время работы, не испытывает ли он воздействия каких-либо стрессогенных факторов.

Своевременное получение информации о проблемах в процессе адаптации поможет сгладить затруднения и в итоге сохранить специалиста для учреждения, сформирует у него чувство защищенности и удовлетворенности своей работой, заложит основы для последующего профессионального и карьерного роста.

Завершающим этапом этого пути является оценка успешной адаптации

нового сотрудника. Как правило, она дается по окончании испытательного срока. В обсуждении этого вопроса должны принять участие сотрудник отдела кадров, наставник (куратор), непосредственный руководитель.

Само обсуждение можно провести заочно, без присутствия новичка, чтобы избежать негативных психологических переживаний. Но с выводами он должен быть ознакомлен в обязательном порядке. При этом оценивается его первый опыт работы: нужно раскрыть имеющиеся недостатки, остановиться на способах их устранения, а также подробно рассмотреть сильные стороны и достижения молодого специалиста.

Дата добавления: 2015-10-11 | Просмотры: 702 | Нарушение авторских прав