АкушерствоАнатомияАнестезиологияВакцинопрофилактикаВалеологияВетеринарияГигиенаЗаболеванияИммунологияКардиологияНеврологияНефрологияОнкологияОториноларингологияОфтальмологияПаразитологияПедиатрияПервая помощьПсихиатрияПульмонологияРеанимацияРевматологияСтоматологияТерапияТоксикологияТравматологияУрологияФармакологияФармацевтикаФизиотерапияФтизиатрияХирургияЭндокринологияЭпидемиология

Полезные Кассандры

Кассандры в вашей компании — очень полезные люди для распозна­вания стратегически переломных моментов. Как вы, возможно, помни­те, Кассандра была жрицей, предсказавшей падение Трои. Есть люди, которые, подобно ей, быстро распознают грядущие изменения и пер­выми предупреждают о них.

Хотя Кассандры могут появиться в любом месте компании, обычно они принадлежат к среднему менеджменту, часто работают в отделах продаж. Как правило, они знают о грядущих переменах больше, чем старшие менеджеры, потому что проводят много времени «на улице», где им в лицо дуют ветры реального мира. Другими словами, они не были созданы для достижения совершенства в старом понимании.

Поскольку они находятся на «передовой» компании, Кассандры луч­ше чувствуют опасность, чем старшие менеджеры в их более или ме­нее надежных корпоративных штаб-квартирах. Плохие новости гораздо сильнее отражаются на них лично. Несостоявшиеся продажи влияют на вознаграждение продавцов; технологии, которые так и не дошли до

Моим первым желанием было не обращать на это внимания. Я чувствовал себя в большей безопасности здесь, в Калифорнии, чем он там, на «вражеской территории». Ho правильна ли моя точка зрения? И прав ли он? Ведь тот факт, что он был там, не означал, что его оценка верна Я мог бы ответить, что лучше представляю себе общее положение дел, однако я научился обращать внимание на изменение тона сообщений от людей с мест. Я решил проследить за развитием ситуации, о кото­рой он сообщал, более внимательно, чем раньше. По сути, именно тогда я решил провести широкий анализ ее возможных последствий.

Вам не нужно искать этих Кассандр: если вы занимаете руководя­щую должность, они сами найдут вас. Они будут «продавать» свои со­ображения с такой же страстью, с какой продавец рекламирует товар, который нравится ему самому. He спорьте с ними; даже если на это потребуется много времени, постарайтесь внимательно выслушать их, узнать то, что знают они, и понять, почему это подействовало на них таким образом.

Считайте время, проведенное с ними, вложением в изучение того, что происходит на отдаленной периферии вашего бизнеса, географи­ческой или технологической. Думайте об этом так: когда приходит вес­на, снег тает сначала на открытых местах, потому что там он более уяз­вим перед лучами солнца. Работа с новостями с периферии является важным вкладом в процесс отделения «сигнала» от «помех».

Здесь есть одно очень важное отличие. Когда я говорю: «Узнавайте о том, что происходит на периферии вашего бизнеса», я имею в виду нечто другое чем, если бы я сказал: «Узнавайте, что происходит в ва­шем бизнесе». В обычной ситуации я разговариваю с генеральным управляючим. с менеджером отдела продаж и менеджером ПО производству.

Oт них я узнаю, что происходит в бизнесе (в компании). Ho их точка зрения не слишком отличается от моей собственной. Когда я получаю информацию от людей, удаленных географически или нахо­дящихся на иерархической лестнице компании на несколько ступенек ниже меня, я смотрю на вопросы бизнеса их глазами. Это дает мне такое понимание ситуации, которое я не получил бы от моих обычных собеседников.

Конечно, вы не можете проводить все свое время, выслушивая раз личную информацию. Ho вы должны быть открыты для нее. Так вы будете лучше понимать, чьи взгляды могут содержать драгоценную информацию, а кто попробует воспользоваться вашей открытостью, чтобы завалить вас «помехами». Co временем вы сможете отрегулировать вашу чувствительность должным образом.

Иногда Кассандры приносят не известие о катастрофе, а новый взгляд на вещи. В разгар спора о технологиях RISC и CISC в компании Intel, когда я был совершенно озадачен, наш главный технолог попросил меня о встрече. Он сел и методично изложил мне свою точку зрения, одновре­менно самым объективным образом представляя и противоположные взгляды. Его знания и видение проблемы компенсировали мою неуве­ренность и недостаток квалификации в данной сфере и помогли следить за разгоравшимися дебатами с большим пониманием, чем раньше. Хотя эта беседа не подтолкнула меня к принятию какого-либо решения, она помогла лучше оценить аргументы окружающих.

Как получилось, что, когда Intel решила выйти из бизнеса модулей памяти в середине 1980-х годов, только один из восьми ее заводов — заводов компании по производству модулей памяти — занимался их выпуском, что сделало наш уход менее болезненным? Это произошло благодаря автономным действиям финансовых и производственных менеджеров, которые месяц за месяцем тщательно высчитывали про­изводственные мощности, перемещая кремниевые пластины с произ­водства товаров, которые, по их мнению, были убыточными (лучшим примером являются модули памяти), на продукцию, приносившую большие прибыли, например микропроцессоры. У этих людей не было полномочий вывести нас из бизнеса модулей памяти, но у них были полномочия поэтапно регулировать процесс распределения производ­ственных мощностей. То, как они действовали в течение многих ме­сяцев, упростило нам процесс свертывания производства модулей па­мяти.

Питер Дракер приводит определение предпринимателя как человека, который перемещает ресурсы из области низкой производительности в область более высокой производительности и прибыли. Именно это будет делать умный менеджер среднего звена имеющие правильную мотивацию, с ресурсами, находящимися в его распоряжении ресурсы могут варьироваться от кремниевых пластин до усилий и энергии продавцов. Что это — случайные действия менеджеров среднего звена или стратегия, продуманная и воплощаемая в жизнь? На первый взгляд, это не кажется стратегией, но я думаю, что мы имеем дело именно с ней.

Дата добавления: 2015-11-28 | Просмотры: 342 | Нарушение авторских прав