АкушерствоАнатомияАнестезиологияВакцинопрофилактикаВалеологияВетеринарияГигиенаЗаболеванияИммунологияКардиологияНеврологияНефрологияОнкологияОториноларингологияОфтальмологияПаразитологияПедиатрияПервая помощьПсихиатрияПульмонологияРеанимацияРевматологияСтоматологияТерапияТоксикологияТравматологияУрологияФармакологияФармацевтикаФизиотерапияФтизиатрияХирургияЭндокринологияЭпидемиология

Пересекая долину смерти

 

Чтобы успешно пройти черед долину смерти, вы дли начала должны сформировать внутреннюю картину того, как компания будет ныглядать к моменту, когда вы доберетесь до ее противоположного края. Вы должны не только сами достаточно ясно представлять себе эту картину, но и понятно описать ее вашим уставшим, потерявшим силу духа и озадаченным сотрудникам. Будет ли Intel крупной полупроводниковой компанией, компанией модулей памяти или микропроцессоров? Чем будет заниматься Next — компьютерами или программным обес­печением? Для чего именно будут приходить в ваш книжный магазин — чтобы выпить кофе и почитать в приятном месте или купить книги CO скидкой?

Вы должны ответить на эти вопросы одной фразой, которую все смогут легко запомнить, а со временем — понять именно так, как вы хотели. В 1986 году, когда нашим слоганом стало «Intel — компания микропроцессоров», мы пытались добиться именно этого. Фраза ни­чего не говорила ни о полупроводниках, ни о модулях памяти. Она отражала наше представление о том, какой компания выйдет из доли­ны смерти, которой для нас стали кризис модулей памяти и стратеги­чески переломный момент.

Авторы книг по менеджменту используют для этого слово «виде­ние». На мой взгляд, это слишком высокопарно. Вы в самом деле пытаетесь ухватить сущность компании и основной предмет ее деятель­ности. Вы стараетесь определить, какой будет компания, но это можно сделать, только если вы определите, какой она не будет.

На данной стадии сделать это несколько легче, потому что вы толь­ко что вышли из очень плохого периода и точно знаете, кем вы не хо­тите стать. К 1986 году мы знали, что не хотим оставаться в бизнесе модулей памяти. Мы испытывали уверенность, которая приходит толь­ко тогда, когда долго борешься за сохранение бизнеса, а потом вдруг обнаруживаешь, что эта борьба бессмысленна.

В таком подходе кроется опасность излишнего упрощения работы компании и сужения стратегического внимания настолько, что неко­торые начнут задавать вопросы: «А как же моя работа... значит, она больше никому не интересна?» В конце концов, Intel все еще производила и другие продукты, а не только микропроцессоры. Мы даже продолжали потдерживать довольно большие объемы производства полу проводниковых модулей памяти

Вот пример, показывающий, насколько важно иметь ясную стратегию. Основной специализацией компании Lotus нa протяжении первых десяти лет ее существования была поставка программною обеспечения для персональных компьютеров, в частности электронных таблиц'". Из за ряда собственных неправильных шагов, но в большей степени под влиянием десятикратного увеличения конкурирующих сил (появление Microsoft стало для них тем же, чем для нас — выход на рынок япон­ских производителен модулей памяти) основной бизнес Lotus постепен­но ослабевал. Ho пока это происходило, Lotus разработала новое поко­ление программного обеспечения, воплотив его в продукте под назва­нием Notes, который обещал дать такие же преимущества целым группам, какие электронные таблицы дали отдельным индивидам70. Даже несмотря на то что Lotus продолжала работать над электронны­ми таблицами и аналогичным программным обеспечением, руковод­ство компании настолько увлеклось программными средствами коллек­тивной работы, что почти перестало уделять внимание бизнесу элект­ронных таблиц. Они продолжали вкладывать средства в разработки Notes на протяжении всех этих трудных лет, и в итоге все корпоратив­ные отчеты были по большей части описанием новой маркетинговой программы.

Конечно, эта история еще продолжается. Ho с точки зрения будущего компании, руководство Lotus поступило совершенно правильно. Имен­но достоинства Notes побудили компанию IBM купить Lotus за 3,5 млрд. долл.

А вот совсем другой пример — история компании, которая никак не может самоопределиться. Недавно я встречался с руководителем корпорации, с которой мы пытаемся наладить сотрудничество, чтобы обеспечить совместимость нашей продукции.

Для этого нужно было решить, какие технологии использовать, а от каких отказаться. Я имел дело с человеком, занимавшим второй по зна­чимости пост в компании, но мне он показался недостаточно решитель ным. Казалось, он был убеждси в том, что МЫ ДОЛЖНЫ работать вместе, однако впадал в ступор, когда нужно было предпринимать дсйствия, необходимые для реализации этого сотрудничества. Через несколько дней в газетах цитировались слова его шефа, генерального директора, из которых ясно следонало, что он ноддерживает план дествий моего собеседника. Я вырвал страницу со сттьей из газеты и, размахивая ею перед своими коллегами, скатал: «Теперь дого­вор будет подписан». Мои эфория длилась 24 часа. Нa следующий день, газеты опубликовали опровержение, названное «разъяснением». Ока залось, что все это было недопониманием.

Теперь подумайте, каково оказаться на месте менеджера по марке тингу или продажам, когда вы не можете понять слова вашего шефа Представьте себе, что бы вы чувствовали, читая его «распоряжения дня», напечатанные в газетах. Как можно следовать за лидером, кото­рый как будто ходит кругами?

 

 

Я не перестаю удивляться так часто встречающейся нерешительно­сти руководителей. Думаю, нужна большая уверенность в себе, чтобы опередить персонал и сотрудников, спорящих о выборе дороги, и ус­тановить однозначный, ясный курс, о правильности или ошибочнос­ти которого вы узнаете лишь через годы. Подобное решение — это проверка характера лидера. Напротив, для того чтобы провести сокра­щение компании, совершенно не нужна уверенность в себе. Ну как вы можете ошибиться, решив закрыть завод и уволив служащих, если выгода от этих действий проявляется в итогах следующего же дня и вызывает одобрение финансовых кругов?

Путь через стратегически переломный момент представляет собой переход вашей компании от того, какой она была, к тому, какой она станет. Причина, по которой этот переход настолько труден, заклю­чается в том, что все составляющие компании были сформированы в прошлом. Если вы и ваши сотрудники имеете опыт работы в каче­стве компьютерной компании, как можете вы представить себя ра­ботающими над программным обеспечением? Если вы управляли многопрофильной полупроводниковой компанией, как вы можете знать, что такое компания микропроцессоров? He удивительно, что трансформация, необходимая для выживания в стратегически пере­ломный момент, так или иначе подразумевает изменение состава ру­ководства.

Помню собрание наших руководителей, на котором мы обсуждали новые перспективы Intel в качестве компании микропроцессоров. Председатель совета директоров Гордон Myp скапал: «Знаете, если мы действительно

собираемся это делать, будет лучше, если половина наших руководителей в ближайшие пять лет переориентируются на программное обеспечение. Это значило, что либо присутствующим нужно было изменить область своих знаний и компетенции, либо их самих нужно было заменить. Помню, как я оглядел собравшихся, думая, кто останется, а кто нет. Как оказалось, Гордон Mypбыл прав. нашем случае при мерно половина менеджеров переориентировались и смогли продол­жить движение в новом направлении. Другие в конце концов покину­ли компанию.

Видеть, представлять и чувствовать новое положение вещей — пер­вый шаг. Будьте реалистичны, не идите на компромиссы и не обманы­вайте себя. Если вы описываете цель и в глубине души знаете, что ни­когда ее не достигнете, вы лишаете себя шансов пройти через долину смерти.


Дата добавления: 2015-11-28 | Просмотры: 341 | Нарушение авторских прав







При использовании материала ссылка на сайт medlec.org обязательна! (0.003 сек.)