АкушерствоАнатомияАнестезиологияВакцинопрофилактикаВалеологияВетеринарияГигиенаЗаболеванияИммунологияКардиологияНеврологияНефрологияОнкологияОториноларингологияОфтальмологияПаразитологияПедиатрияПервая помощьПсихиатрияПульмонологияРеанимацияРевматологияСтоматологияТерапияТоксикологияТравматологияУрологияФармакологияФармацевтикаФизиотерапияФтизиатрияХирургияЭндокринологияЭпидемиология

Приспосабливаемся к новому

Слова Гордона Мура о том, что половина наших менеджеров переориентируется на программное обеспечение в течение пяти лет, были очень точным замечанием, одним из тех, что появляются в каждой компании, которая борется с десятикратно возросшей силой. Проще говоря, вы не можете изменить компанию, не изменив состав менеджмента. Я не говорю, что они должны собрать свои вещи и уйти. Я говорю, что они сами, каждый из них, должны измениться, чтобы соответствовать но­вому окружению. Возможно, им придется заново учиться, возможно, они получат новое задание или проведут несколько лет за границей. Они должны приспособиться. Однако, если они не смогут или не захо­тят этого сделать, их надо будет заменить теми, кто больше подходит новому миру, в который вступает компания.

В нашем случае мы достигли изменения в составе менеджмента так, как посоветовал Гордон. Конечно, некоторые менеджеры ушли из ком­пании, и их заменили другие люди из Intel, чьи знания больше соот­ветствовали новым требованиям. Ho большинство освоили новые ме­тоды. Например, как я уже говорил, я посвятил много времени изуче­нию стратегий компаний по производству программного обеспечения в индустрии персональных компьютеров и установлению отношений с их менеджерами. Некоторые наши люди параллельно переходили к новым заданиям. Кто-то даже спустился на одну ступеньку должност­ной лестницы, а затем, вооруженный опытом, полученным на новой работе и больше подходящим к новому направлению, вернул свое по­ложение в компании. Мы делаем это довольно часто, это обычный спо­соб для менеджеров получить знания, необходимые, когда компания двигается в новом направлении.

Intel не единственная компания, использующая метод адаптации. Hewlett-Packard в течение пятидесяти лет постоянно приспосабливалась к новым направлениям. Я имел возможность наблюдать за тем, как это у них происходит. Несколько лет назад Hewlett-Packard решила сделать базой своих будущих микропроцессоров технологию, используемую Intel⁷⁴. Это означало, что их компьютерный бизнес, который был осно­ван на микропроцессорах собственного производства, будет использо­вать микропроцессоры, доступные и их конкурентам.

Иногда и менеджеры могут видеть необходимость, лишаться в совершенно новом направлении, но не могут повести за собой компанию.

Я видел видеозапись выступления Джона Скулли, генерального дирек­тора компании Apple Computer с 1983 по 1993 год, в Гарвардской школе бизнеса. Он рассказывал собравшимся, что за свою карьеру он совершил две ошибки: не приспособил программное обеспечение Apple под микропроцессоры Intel и не модифицировал тогда революционный лазерный принтер Apple так, чтобы он мог работать с персональными компьютерами других марок. Я был ошеломлен его словами. Когда я слушал Скулли, у меня сложилось впечатление, что он осознавал вли­яние горизонтальной структуры индустрии, но ему просто не хватило сил преодолеть инерцию успеха Apple, которого она добилась за пят­надцать лет, в течение которых была вертикальной компьютерной ком­панией.

А вот интригующий пример компании Wang Laboratories. Под ру­ководством своего основателя д-ра Ана Ванга компания прошла че­рез уникальные изменения, превратившись из производителя на­стольных калькуляторов в пионера систем обработки текста. Д-р Ванг понял значение этих технологий и смог повлиять на компанию ⁵. Его видение было законом для остальных. Ho в 1989 году, когда преобра­зования в сфере персональных компьютеров достигли небывалого размаха, д-р Ванг заболел. Без его твердой руки и в отсутствие руко­водителей, которые могли бы встать на его место и определить новые задачи в переходный момент, компания потеряла стратегическое на­правление. На этот раз компания не смогла преодолеть период пре­образований и окончила свое существование в соответствии с 11-й статьей закона о банкротстве"⁶.

Почему Apple и Wang не смогли править в хаосе? Казалось бы, ком­пании, которые успешно проходят через стратегически переломные моменты, должны иметь хороший баланс между действиями сверху BH из и снизу вверх. Действия снизу вверх исходят от менеджеров сред­него звена, которые из-за характера своей работы первыми ощущают

Лучшие результаты достигаются, когда действия сверху вниз и снизy вверх одинаково сильны. Мы можем проиллюстрировать это с помощью следующей матрицы.

Дата добавления: 2015-11-28 | Просмотры: 351 | Нарушение авторских прав