АкушерствоАнатомияАнестезиологияВакцинопрофилактикаВалеологияВетеринарияГигиенаЗаболеванияИммунологияКардиологияНеврологияНефрологияОнкологияОториноларингологияОфтальмологияПаразитологияПедиатрияПервая помощьПсихиатрияПульмонологияРеанимацияРевматологияСтоматологияТерапияТоксикологияТравматологияУрологияФармакологияФармацевтикаФизиотерапияФтизиатрияХирургияЭндокринологияЭпидемиология

Инерция успеха

Руководители добились своего положения, потому что хорошо умели делать свое дело. И со временем они научились руководить с помощью своих сильных сторон. Поэтому не удивительно, что они продолжают реализовывать те же стратегические и тактические меры, которые ра­ботали на них на протяжении всей их карьеры, особенно в период «чем­пионства».

Я называю этот феномен инерцией успеха. Он очень опасен и мо­жет усилить отрицание.

Когда ситуация меняется настолько, что старые навыки и сильные стороны оказываются бесполезными, мы начинаем почти инстинктив­но цепляться за прошлое. Мы не хотим признавать перемены вокруг

Расписание генерального директора крупной американской корпорации, относящееся ко времени стратегически переломного момента

Стратегический диссонанс⁴⁴

Когда мы начинаем peaгировать возможно слишком поздно, мы сталкиваемся

с другим э моциональным препятствием: осознанным и от- откровенным признанием масштабов роблемы, с которой мы боремся.

Даже когда наши действия уже начинают свидетельствовать о процессе приспособления K НОВОЙ ситуации, мы все еще решаем задачу четкого описания этих действий. Вспомните историю о том, как компания Intel выходила из бизнеса модулей памяти. В течение некоторого времени мы регулировали распределение кремниевых пластин, одного когда меня в категоричной форме спросили о наших планах, я с трудом смог их внятно изложить.

Я много раз видел, как другие компании в разгар борьбы со стратегически переломным моментом попадали в ту же ловушку — когда договориться одно, а делается другое. Я называю это расхождение слов с действиями стратегическим диссонансом. Это один из верных признаков того, что компания борется со стратегически переломным момоментом.

Почему стратегический диссонанс неизбежен? Что является его причиной? Процесс адаптации к изменениям начинается с сотрудников, которые каждый день на своем рабочем месте приспосабливаются к новым внешним силам. Специалисты компании Intel ответственные за планирование производства, перевели кремниевые пластины с модулей памяти на микропроцессоры потом что последние были более выгодными. В то же время мы, высшие руководители, попали в ловушку инерции нашего предыдущего успеха. Beдь мы выросли как компания модулей памяти: именно это мы умели хорошо делать и это сформировало наше восприятие самих себя. Поэтому, пока сотрудники и менеджеры среднего звенапроизводили на передовой стратегические действия, свидетельствующие об одном, высшее руководство все еще делало заявления о стратегии на высшем уровне, которые говорили совершенно другое. Что свидетельствует о возникновении стратегического диссонанса?

признаки стратегического диссонанса обычно появляются, когда высшее руководство представляет менеджерам среднею звена. И продавцам возможность вести свободную дискуссию, Причем в атмосфере, позволяющий идти на открытую конфронтацию, Именно так мы работаем в Intel. Иногда, когда и столкинаюсь с такими группами и с такими проблемами, мне кажется нелепым отстаивать точку зрения корпорации перед людьми, задающими специфические вопросы и до статочно сведущими и своей области. Часто такие вопросы задаются уже после гого, как меня спросили о нашей стратегии и отношении конкретной продукции, покупателей ИЛИ технологии. После того как я чаю хорошо отрепетированный ответ, следует вопрос, начинающий примерно так: «А как насчет?..» или «Значит ли это, что?..»

Пробные вопросы обычно являются попыткой выяснить, что в лей свидетельностм стоит за общим ответом, который я только что дал. От­кровенно говоря, они могут быть вызваны тем, что я не слишком ясно выразился. Ho с другой стороны, они могут возникнуть из-за растущего диссонанса между моим «избитым» ответом и меняющейся реальностью. Если дело в последнем, то это может оказаться первым сигналом стратегического диссонанса. Это заставляет меня сказать самому себе: «Эй, Гроув, прислушайся, что-то здесь не так».

Стратегический диссонанс — это автоматическая реакция на стра­тегически переломный момент, поэтому искать нужно именно его. Если люди в компании начинают задаваться вопросами вроде: «Как же мы можем говорить одно, если мы делаем совсем другое?», — это в боль­шей мере, чем что-либо другое, подсказывает, что стратегически пере­ломный момент может вот-вот настать.

Эксперименты

Хотя диссонанс между тем, что делает компания, и тем, что говорят менеджеры, вполне понятен, он сопровождается совершенно непродук­тивной и весьма удручающей фазой. Растущий дискомфорт, вызван­ный стратегическим диссонансом, создает недоумение и неуверенность даже в лучших умах. Вы понимаете, что произошло что-то важное, что- то изменилось, — но вы не знаете, насколько это действительно важ­но, и не знаете, как на это реагировать.

Идеи о преодолении стратегического диссонанса не появляются в виде символической лампочки, которая вдруг загорается у вас в голо­ве. Они приходят в процессе экспериментирования. Ослабьте контроль, к которому привыкла ваша компания; дайте людям возможность проверить новые методики, изучить новую продукцию, использовать новые каналы продаж и работать с другими покупателями. В такие моменты руководство должно быть настолько же терпимо K нововведениям и изменениям, насколько в обычные времена оно было озабочено созданием и поддержанием порядка. Только свернув со старого пути, вы обретете новое видение.

Рабочим девизом должна стать фраза «Позвольте править хаосу!».

Хаос— это конечно, плохо. Он ужасно неэффективен и утомите- эксперт для всех. Однако старый порядок не станет новым, не пройди фазу экспериментов и хаоса.

Проблема состоит в том, что вы не можете вдруг начать эксперимен­тировать, поняв, что попали в беду, если до этого вы никогда этого не делали. Когда ситуация в вашем главном бизнесе изменилась, делать это уже поздно. В идеале, вы постоянно должны экспериментировать с новой продукцией, методиками, каналами, рекламой и новыми по­купателями. В этом случае, когда вы почувствуете, что «что-то изме­нилось», при выработке новой тактики вы уже сможете опереться на некоторые результаты, а вашей компании легче будет расширить круг экспериментов и пережить растущий хаос, предшествующий ее пере­ходу к новому направлению в бизнесе.

Компания Intel экспериментировала с микропроцессорами в течение десяти лет, прежде чем представилась возможность и появилась необхо­димость сделать их основой нашей корпоративной стратегии. На про­тяжении этого периода микропроцессоры не были нашей основной про­дукцией, хотя в действительности в течение ряда лет мы тратили на их разработку и рекламу больше средств, чем они приносили. Ho мы про­должали это делать, наш бизнес микропроцессоров постепенно рос, и, когда обстоятельства в значительной мере изменились, у нас уже был привлекательный бизнес, на котором мы сосредоточили свое внимание.

Эксперименты невозможны без противоречий. Вспомните об опи­санном в 6-й главе конфликте вокруг процессоров i860 RISC и 486 CISC, разыгравшемся в компании Intel в конце 90-х годов. В то время наша официальная стратегия была направлена на создание линии совмести­мых процессоров, однако мы позволили некоторым нашим лучшим специалистам посвятить свои силы и творческую энергию разработке новой архитектуры, представленной процессором i860.

Все было не так уж плохо. Если бы старая технология выработала свой ресурс, новая пришлась бы очень кстати. Эти эксперименты да­вали нам преимущество на случай изменений.

Дата добавления: 2015-11-28 | Просмотры: 396 | Нарушение авторских прав