АкушерствоАнатомияАнестезиологияВакцинопрофилактикаВалеологияВетеринарияГигиенаЗаболеванияИммунологияКардиологияНеврологияНефрологияОнкологияОториноларингологияОфтальмологияПаразитологияПедиатрияПервая помощьПсихиатрияПульмонологияРеанимацияРевматологияСтоматологияТерапияТоксикологияТравматологияУрологияФармакологияФармацевтикаФизиотерапияФтизиатрияХирургияЭндокринологияЭпидемиология

Проблема эмоций

То, как компания справляется со стратегически переломным моментом, зависит, в основном, от очень деликатного вопроса — эмоциональной реакции менеджеров на произошедший кризис.

Если вы занимаете высокую руководящую должность, вы, вероят­но, добились ее потому, что посвятили большую часть своей жизни вашей профессии, компании и отрасли. Во многих вопросах вы не спо­собны отделить работу от остальной жизни. Поэтому, когда вашему бизнесу грозят серьезные неприятности, объективный анализ у вас почти всегда уступает место личным и эмоциональным реакциям, не­смотря на то что на курсах менеджеров и в бизнес-школе вас учили рационально анализировать данные.

Если вы менеджер среднего звена, многое из сказанного касается и вас. Кроме того, зачастую на карту поставлена также и ваша работа. От того, как корпорация пройдет через стратегически переломный момент, зависит ваша карьера.

Менеджер компании, переживающей стратегически переломный момент, скорее всего, будет испытывать те же чувства, что и человек,

переживший серьездную утрату. Это не удивительно, потому что потери вообще характерны для ранних стадий стратегически переломного момента: компания теряет свое превосходство в отрасли, индивидуальность, контроль над своей судьбой, обеспеченность работой и, что, возможно, самое неприятное, статус победителя. Однако, в отличие от последовательности, в которой обычно сменяют друг друга эмоции, ввызванные горем (отрицание, злость, смирение, депрессия и, наконец, принятие свершившегося факта), и случае стратегически переломного момента эта последовательность выглядит следующим образом:

отрицание, уход от реальности или отвлечение внимания и, наконец, принятие надлежащие действия.

Отрицание преобладает в основном на ранних стадиях стратегически переломного момента. Помнится, во время кризиса, связанного с модулями памяти Intel, я думал: «Если бы мы начали разработку 16К битного модуля памяти раньше, японцы не смогли бы нас настолько опередить».

Уход от реальности или отвлечение внимания характерны для действий высшего руководства. Когда компании сталкиваются с серьезны­ми изменениями в основном бизнесе, они часто, вопреки всякой логи­ке, заключают сделки слияния или поглощения. По-моему, большая часть этих сделок объясняется желанием руководителей занять себя чем-то важным, что бы требовало их постоянного внимания, вместо того чтобы думать о том, как справиться с грядущей разрушительной стратегической силой.

В такие моменты руководители часто начинают лихорадочно зани­маться сбором денег на благотворительность, деятельностью вне ком­пании и проектами по спасению животных. Взгляните на расписание генерального директора одной крупной корпорации в разгар стратеги­чески переломного момента. Соответствует ли распределение време­ни — его драгоценнейшего ресурса — ситуации стратегического кри­зиса? He думаю.

И он не исключение. Если говорить честно, то, оглядываясь назад, я и сам думаю: а было ли случайностью то, что в годы, предшествовав­шие кризису модулей памяти, годы, когда было уже заметно, что тучи сгущаются, я посвящал так много времени работе над книгой? И, на­писав эти строки, я подумал: а от каких туч я прячусь сейчас? Возмож­но, я узнаю это через несколько лет.

Ho давайте вернемся к приобретениям — моему любимому при­меру. Если я заключаю многомиллиардную сделку приобретения, мое внимание должно быть поглощено всеми связанными с этими вопросам решениями. Я буду работать так много и так быстро, что сделка станет казаться гораздо более важной, чем проблемы, которые и должен решать в ходе обычной работы в компании. Так я создам бесконечную утечку собственного внимания. Каждое утро, гляди в зеркало, я буду оправдываться: «У меня нет времени на такие обыденные вопросы, как постепенное падение объемов наших продаж. Сегодня вечером \ меня важная встреча с консультантом по инвестициям». H данной ситуации мое невнимание к каждодневным деталям вполне объяснимо и даже заслуживает· уважения: подготовка сделки по при­обретению идет полным ходом и полностью отрывает меня от того, с чем я не могу справиться. Интересно, в какой мере приобретение киностудий японскими электронными компаниями объясняется необ­ходимостью для высшего руководства отвлечься от более трудных и насущных проблем, например длительного спада деловой активнос­ти в их основном бизнесе?

Вышесказанное относится не только к плохим руководителям. Хо­рошие руководители тоже иногда прячутся в своих эмоциях. Однако они, в конце концов, приходят к стадии принятия и действия. Плохие же руководители не способны на это, и их увольняют. Люди, которые приходят на их место, не всегда более одаренные, но они не связаны эмоционально с предыдущей стратегией.

И это главное. Смена глав корпораций гораздо чаще связана с необ­ходимостью ввести в руководство кого-то, кто не участвовал в созда­нии прошлого, чем с желанием найти лучшего управляющего или луч­шего руководителя⁶⁵.

Дата добавления: 2015-11-28 | Просмотры: 333 | Нарушение авторских прав