АкушерствоАнатомияАнестезиологияВакцинопрофилактикаВалеологияВетеринарияГигиенаЗаболеванияИммунологияКардиологияНеврологияНефрологияОнкологияОториноларингологияОфтальмологияПаразитологияПедиатрияПервая помощьПсихиатрияПульмонологияРеанимацияРевматологияСтоматологияТерапияТоксикологияТравматологияУрологияФармакологияФармацевтикаФизиотерапияФтизиатрияХирургияЭндокринологияЭпидемиология

Перераспределение ресурсов

По словам Дракера, основная деятельность, необходимая в ходе транс­формации компании, — полное перемещение ресурсов с того, что было приемлемо при старой модели бизнеса, на то, что приемлемо при но­вой модели. В течение трех лет, пока специалисты по планированию производства в Intel постепенно сокращали долю выпуска силиконо­вых пластин для модулей памяти и переводили их на микропроцессо­ры, они перемещали ценные ресурсы из области низкой прибыльнос­ти в область более высокой. Однако сырье — не единственный ваш ресурс.

Ваши лучшие люди — их знания, навыки и опыт — являются не менее важным ресурсом. Когда мы недавно перевели ключевого менед­жера, занимавшегося новым поколением микропроцессоров, на совер­шенно новую линию коммуникационных товаров, которая вряд ли принесет нам большой доход в ближайшие несколько лет, мы переме­стили чрезвычайно ценный ресурс. Хотя он эффективно работал на прежнем месте, имелись люди, способные заменить его, в то время как новая линия очень нуждалась в стимуле, который бы дало его присут­ствие.

Время человека — очень ценный и явно конечный ресурс. Когда Intel превращалась из «полупроводниковой компании» в «компанию мик­ропроцессоров», я понял, что должен больше узнать о мире программ­ного обеспечения. В конце концов, наша работа зависела от планов, идей индустрии программного Обеспечения. Поэтому я добровольно начал проводить много времени, знакомясь с людьми из этой сферы. Я решил встретиться с главами компаний, выпускавших программное обеспечен не. Я звонил каждому из них, договаривался о встрече, беседовал с ними и просил рассказать мне об их бизнесе, т.е. научить меня.

Это было связано с некоторым риском. Надо было забыть о самолюбии и признать, как мало я знаю об их бизнесе. Приходилось вступать в разговор с важными людьми, с которыми я не был знаком и ре акцию которых не мог предугадать. Кроме того, требовалась определен пая доля терпения: когда я начинал разговаривать с этими людьми, я додал подробные записи; что-то из того, что мне говорили, я понимал, а что-то — нет. Потом я шел к нашим собственным экспертам и про­сил их объяснить, что могли иметь в виду те люди. Я как будто вернул­ся в школу. (Меня поддерживала мысль, что Intel была компанией, в которой с уважением относились к тому, что руководитель с двадца­тилетним стажем уходит на какое-то время с работы и занимается при­обретением новых навыков.)

Признать, что вам нужно чему-то научиться, всегда непросто. Это становится еще сложнее, если вы руководитель, привыкший к почте­нию, которое люди испытывают к вам благодаря вашему положению. Ho если с ним не бороться, это почтение может стать стеной, мешаю­щей вам узнавать новое. Для этого нужна самодисциплина.

Чрезвычайно важно соблюдать дисциплину в перераспределении ресурсов, когда речь заходит о вашем личном времени. Когда я на­чал изучать программное обеспечение, мне пришлось использовать для этого время, которое я раньше посвящал другим делам. Други­ми словами, мне пришлось стать «планировщиком» собственного времени и иначе использовать рабочие часы. Это вызвало другие сложности, потому что люди, привыкшие видеть меня регулярно, стали встречаться со мной гораздо реже. Они стали спрашивать: «Вы, значит, больше не думаете о нас?» Я успокаивал их, как мог, распре­деляя обязанности между другими менеджерами, и через некоторое время люди привыкли к этому, как и ко многим другим изменени­ям, связанным с новым направлением работы Intel. Ho и им, и мне это было нелегко.

Дело в том, что слова «перераспределение ресурсов» звучат совер­шенно безобидно: подразумевается, что вы обращаете больше внима­ния и вкладываете больше энергии в нечто замечательное, положительное.

Дата добавления: 2015-11-28 | Просмотры: 364 | Нарушение авторских прав