АкушерствоАнатомияАнестезиологияВакцинопрофилактикаВалеологияВетеринарияГигиенаЗаболеванияИммунологияКардиологияНеврологияНефрологияОнкологияОториноларингологияОфтальмологияПаразитологияПедиатрияПервая помощьПсихиатрияПульмонологияРеанимацияРевматологияСтоматологияТерапияТоксикологияТравматологияУрологияФармакологияФармацевтикаФизиотерапияФтизиатрияХирургияЭндокринологияЭпидемиология

Управление с помощью стратегических действий

Распределение или перераспределение ресурсов для достижения стра­тегической цели является хорошим примером того, что я называю стра­тегическим действием. Я убежден, что корпоративная стратегия скла­дывается из ряда подобных стратегических действий, а не из традици­онного стратегического планирования сверху вниз. Исходя из собственного опыта, могу сказать, что последнее всегда превращается в пустые декларации, редко влияющие на реальную работу компании. Стратегические действия, напротив, всегда имеют реальный результат.

В чем разница? Стратегические планы — это заявления о намерени­ях. Стратегические действия — это уже предпринятые или предприни­маемые шаги, подразумевающие наши долгосрочные намерения. Стра­тегические планы похожи на политическую речь. Стратегические дей­ствия — это конкретные шаги. Они бывают разными. Это может быть назначение энергичного игрока в новую сферу деятельности, или от­крытие торговых отделений в той части света, где мы никогда раньше не работали, или сокращение разработок в традиционной области биз­неса. Все это реальные действия, и они подразумевают направленные изменения.

Стратегические планы абстрактны и обычно написаны языком, ко­торый понятен только менеджерам компании, в то время как страте­гические действия важны для всех, потому что они влияют на жизнь людей. Они меняют их работу, как было в нашем случае, когда мы пе­ревели мощности с модулей памяти на производство микропроцессо­ров и наши продавцы получили новый товар. Они вызывают испуг и удивление, как в случае с переводом менеджера Intel из проверенного бизнеса микропроцессоров в новую неизученную сферу.

Стратегические действия, напротив, происходят в настоящем. Пo этому они требуют пристального внимания. Их сила связаиа именно с этим. Даже если одно стратегическое действие меняет траекторию движения корпорации всего на несколько градусом, если эти действия согласуются с видением того, какой компания должна стать к концу стратегически переломного момента, они усиливают влияние друг друга. Думаю, именно поэтому эффективнее всего трансформировать компа­нию с помощью серии возрастающих изменении, соответствующих четко определенному конечному результату.

Стратегически переломные моменты часто используют преимуще­ства более радикальных и заметных стратегических действий. Под бо­лее заметными я подразумеваю действия, которые привлекут внима­ние большего количества людей. Вспомните пример, который я опи­сал выше, когда заявление генерального директора компании, с которой мы пытались вести дела, было процитировано в газете. Это вызвало всеобщее удивление и вопросы: «Значит ли это, что?..» Это открыло возможности для нового широкомасштабного стратегического направ­ления. К сожалению, опровержение, опубликованное на следующий день, погубило эту возможность.

Весьма полезно, если стратегические действия во время переломно­го момента вызовут удивление, однако их необходимо осуществить в нужное время. Стратегически действия, особенно те, которые подразу­мевают перераспределение, похожи на действия участников эстафеты. Бегуны должны передать палочку в определенный момент; если сделать это раньше или позже, ухудшится общий результат всей команды.

Правильный выбор времени для перевода ресурсов должен осущест­вляться с соблюдением этого чрезвычайно важного условия. Если вы изымете ресурсы из старого бизнеса, проекта или продукта слишком рано, поставленные перед ними задачи будут выполнены лишь на 80%. С другой стороны, если вы слишком долго будете держаться за старый бизнес, шанс использовать новую бизнес-возможность, добавить силы новой продукции, подстроиться под новый порядок вещей будет упу­щен. Золотая середина — это когда вы достаточно инвестировали в прежний бизнес, чтобы его силы хватило на переходный период, пока вы распределяете ресурсы в новой целевой области. Эта временная дилемма проиллюстрирована ниже.

Когда наступает правильный момент? Когда сила существующей стратегии еще достаточна, ваш бизнес все еще растет, ваши покупате­ли и поставщики все еще высокого мнения о вас, но на экране радара уже достаточно данных, требующих исследования. Если подтвержда­ется, что сигналы подлинны и усиливаются, перебросьте на них боль­ше ресурсов.

Почти всегда вам захочется подождать еще немного. Однако преж­девременные действия имеют менее тяжкие последствия, чем запозда­лые. Если вы начнете действовать слишком рано, ваш бизнес будет еще вполне здоровым. Поэтому, даже если вы ошибетесь, вам будет легче изменить курс. Например, вы можете отозвать на прежние рабочие места людей, которых вы назначили на новую работу. Так как они этим уже занимались, они смогут быстро собрать все воедино и этим помочь вам. Ho менеджеры склонны держаться за прошлое, поэтому их стра­тегические действия обычно происходят позже, а не раньше. В этом случае вы рискуете, так как, опоздав, вы уже не сможете остановить падение.

Говоря простым языком, во времена перемен менеджеры почти все­гда знают, в каком направлении следует идти, но обычно предприни­мают шаги слишком поздно и слишком неуверенно. Измените эту тен­денцию. Ускорьте темп своих действий и увеличьте их масштабность. Увидите, вы быстро приблизитесь к золотой середине.

Выбор лучшего момента для действий зависит от компании. Некото­рые считают, что их сила в быстроте реакции и исполнения. Такие ком­пании могут выиграть, дождавшись, пока другие исследуют возможно­сти технологии или реакцию рынка, а потом догнав и перегнав их.

Я называю такую стратегию подходом «задних фар». При густом тумане водителю легче всего ехать, ориентируясь на задние фары движущейся впереди МАШИНЫ. Подход задних фар - опасен тем, ЧТО, как только вы обгоните эту машину, вам не за кем будет следовать. Вы теряете уверенность и информацию, необходимые для выбор собственного курса в ноной области.

Быть первым сложнее с другой точки зрении⁷². Саман большая банальность, угрожающая компанням-пионерам, заключается в том, что они часто принимают помехи за сигнал и начать действовать так, как будто на­ступил переломный момент. Более того, даже если они окажутся правы, они, вероятнее всего, будут единственным игроком на рынке и рискуют попасть в ловушку «первой версии», о которой я говорил в главе 6.

Ho если вы справитесь со всеми опасностями, вас ждет большая на­града. Компании-пионеры имеют уникальный шанс повлиять на струк­туру индустрии и установить новые правила игры. Только с помощью этой стратегии вы можете надеяться на победу в конкурентной борьбе и на счастливое будущее для своей компании.

В последнее время мы в Intel решили, что у нас появилась превосход­ная возможность использовать персональный компьютер в качестве уни­версального информационного прибора. Раньше это было невозможно. Традиционный персональный компьютер использовался в основном как устройство для ввода информации, способное отображать на мониторе числа и тексты в виде, подходящем только для коммерческих транзакций. Однако в последние годы новые технологии расширили возможности пер­сональных компьютеров, обеспечив красочную графику, звук и видео и сохранив при этом их важное традиционное качество — интерактивность.

Ho если мы увидели шанс использовать эти возможности и предуга­дали, что в центре информационной и культурной революции будет на­ходиться персональный компьютер, остальной мир полагал, что она бу­дет связана с привычным телевизором. Поэтому мы направили все наши усилия на то, чтобы поместить в центр этих событий ПК (наш лозунг звучал так: «The PC Is IT!»), и запустили широкомасштабную кампанию по популяризации нашей идеи. В то же время мы направили все техно­логические исследования, проводившиеся в компании, на то, чтобы сде­лать ПК еще более привлекательным. Мы пытались (и пытаемся) сфор­мировать свое будущее, пока идея еще не получила всеобщего распрос­транения. Мы старались (и стараемся) быть пионерами.

Вопрос, часто возникающий в период стратегически переломного момента: должны ли вы предельно сосредоточиться, отдавая все силы стратегической цели, или вам следует застраховать себя от возможных потерь? Этот вопрос может быть озвучен сотрудником, спрашивающим

Чтобы добиться стратегической цели, потребуется вся энергия вашей компании, особенно и ситуации агрессивной и квалифицированной конкуренции.

Тому еСТЬ несколько причин. Во-первых, очень сложно вести ком панию через долину смерти, не зная ясного и четкого направления.

В конце концов, чтобы попасть туда, компания потеряет много сил: ослабевает сила духа сотрудников, и они часто спорят друг с другом. Павшие духом компании вряд ли смогут справиться с несколькими зада­чами, для них будет довольно сложно выполнить хотя бы одну.

Если вас преследуют конкуренты (а так происходит всегда, вот по­чему «выживают только параноики»), вы сможете выбраться из доли­ны смерти, только опередив людей, преследующих вас. Обогнать их вы сможете, только если будете самыми быстрыми в выбранном направ­лении. Вы можете возразить, что, поскольку они вас преследуют, вы должны двигаться в разных направлениях, другими словами — хеджи­ровать. Я отвечу: «Нет». Хеджирование обходится дорого и ослабляет целеустремленность. Без хорошо сфокусированного внимания ресур­сы и энергия компании растекутся на километры, а глубиной будут в дюйм.

Во-вторых, когда вы идете по долине смерти, вам может показать­ся, что вы видите ее противоположную сторону, HO вы не можете быть уверены, что это не мираж. Вы должны придерживаться определенно­го направления и определенной скорости, иначе у вас раньше времени кончатся вода и силы.

Если вы ошиблись, вы умрете. Ho большинство компаний не уми­рают лишь потому, что ошиблись; большинство из них умирают от недостатка целеустремленности. Они растрачивают силы и ценные ре­сурсы, пытаясь принять решение. Опаснее всего стоять на месте.

Дата добавления: 2015-11-28 | Просмотры: 527 | Нарушение авторских прав