АкушерствоАнатомияАнестезиологияВакцинопрофилактикаВалеологияВетеринарияГигиенаЗаболеванияИммунологияКардиологияНеврологияНефрологияОнкологияОториноларингологияОфтальмологияПаразитологияПедиатрияПервая помощьПсихиатрияПульмонологияРеанимацияРевматологияСтоматологияТерапияТоксикологияТравматологияУрологияФармакологияФармацевтикаФизиотерапияФтизиатрияХирургияЭндокринологияЭпидемиология

Необходимая ясность

Когда компания живет без цели, ее менеджмент теряет силу духа. Ког­да менеджеры теряют силу духа, работа останавливается: все служащие парализованы. Именно в этот момент вы, лидер, должны установить

Другой способ усилить смятение — давать противоречивые указания. H переходное время заявления глав компаний тщательно изуча­ются η приобретают особое значение, особенно в глазах служащих. Выше я рассказывал о руководителе, который отозвал заявление о стра­тегическом направлении его компании, уже опубликованное в газетах.

Это опровержение, несомненно, повредило его репутации. Теперь ему придется работать гораздо больше, чтобы, провозгласив новый курс, заставить людей в него поверить. Другими словами, один раз совершив ошибку, вам потом придется долго ее исправлять.

Дело вот в чем. Как вы можете рассчитывать на то, что большая ко­манда служащих возьмет себя в руки, примет на себя новые и совер­шенно непривычные обязанности, будет работать в обстановке неопре­деленности, и при этом работать много, несмотря на смутное будущее, если лидер не может и не хочет четко высказаться о том, какой вид при­мет компания, достигнув другого края долины?

Ясность направления, которая подразумевает описание того, к чему мы стремимся, и того, к чему мы не стремимся, чрезвычайно важна на последней стадии стратегического преобразования. Подобно тому, как в середине стратегически переломного момента вам нужно было позво­лить править хаосу, чтобы изучить все возможные варианты и вооду­шевить сотрудников пойти в новом направлении, теперь вы сами дол­жны править в хаосе.

Время прислушиваться к Кассандрам подошло к концу, время экс­периментов — тоже. Настало время издавать приказы на марш, мак­симально четкие приказы. Это время полной отдачи всех ресурсов кор­порации и ваших собственных ресурсов: времени, видения.

Вы можете перестараться, пренебрегая деталями в областях, которые все еще важны, но не соответствуют вашим нынешним стратегическим чшчлм, или уделяя им слишком много внимания. Недостаток внима­ния к некоторым важными вещам связан с определенным риском, но вы должны пойти на него. Если в результате излишних усилий вы рас­теряете некоторые элементы каждодневной работы, вы всегда сможете вернуться назад и восстановить их. Ho вы ничего не исправите, если не сможете вовремя совершить необходимый стратегический сдвиг.

В такие моменты ваше рабочее расписание становится вашим глав­ным стратегическим инструментом. Расписание многих руководителей по инерции составляется по старому образцу. Вполне вероятно, вы бу­дете проводить встречи, ходить на собрания и планировать дела, похо­жие на те, которыми вы занимались ранее. Откажитесь от этого шаб­лона. Вы должны устоять перед искушением принять приглашение или пойти на встречу только потому, что так делали в прошлом. Спросите себя: «Позволит ли мне это собрание узнать что-то о новой техноло­гии или о новом рынке, которые, по моему мнению, очень важны? Познакомлюсь ли я с людьми, которые будут полезны мне на новом направлении? Подтвердит ли оно важность нового направления?» Если да, идите. Если нет, воздержитесь.

Вы не можете подстраховаться в выборе направления и гарантировать собственную приверженность ему. Если вы это сделаете, ваши сотрудники запутаются и через некоторое время опустят руки. Вы не только потеряе­те направление, но и будете продолжать растрачивать силы компании.

Роль образца для подражания при переходе к новой стратегии слож­на еще и потому, что лидеры крупных компаний по характеру своей работы часто ограждены от прямого контакта с большинством менед­жеров и служащих. Вы не можете поговорить с каждым; вы не можете взглянуть каждому в глаза и отстоять свою точку зрения. Поэтому вы должны найти способ продемонстрировать вашу решимость, желание и видение на расстоянии, подобно магниту, воздействующему на металлические предметы.

Потребуется время, чтобы ваши новые идеи осели в головах. Но вы увидите, что повторение оттачивает ваше объяснение нового направления и делает его максимально попятным для сотрудников. Поэтому отвечайте на вопросы как можно чаще; вам может показаться, что вы повторяетесь, но на самом деле вы увеличиваете силу стратегического сообщения.

Особая роль отводится менеджерам среднего звена. Они в большей степени, чем кто-либо другой, могут помочь вам донести ваше посла­ние до персонала компании. Посвятив их в свои планы и заручившись их поддержкой в качестве проводников вашего нового направления, вы сможете во много раз увеличить ваше влияние. Проводите с ними больше времени, иначе вы рискуете потерять их искреннее располо­жение.

Польза от подобных разговоров заключается в том, что вы сможете увидеть, способны ли вы выдержать это испытание — вопросы сотруд­ников, если, конечно, ваша корпоративная культура позволяет им за­давать их. Эти вопросы всегда бывают довольно резкими, ну а в нефор­мальной обстановке особенно. Если ваше стратегическое мышление нелогично, они почувствуют это и не простят вам.

Это непросто. Возможно, вы попытаетесь скрыть от них пробелы в своем стратегическом мышлении: ведь демонстрировать их перед ва­шими собственными служащими будет довольно неловко, не так ли? Однако я думаю, что будет гораздо лучше дать вашим сотрудникам их увидеть, когда еще есть время исправить ситуацию, чем позволить рынку обнаружить их позднее.

Здесь вам поможет техника. Электронная почта открыла для нас возможность вступать в контакт со многими людьми. В большинстве современных компаний каждый компьютер подключен к корпоратив­ной сети, по которой вы можете отправлять сообщения на любой ком­пьютер. Проведя несколько минут у своего компьютера, менеджером.

Ежедневно я провожу около двух часов, читая сообщения, кото­рые приходят ко мне со всего мира, и отвечая на них. Обычно я не читаю все сразу, но почти всегда стараюсь просмотреть все письма до конца дня. Я понял, что могу очень эффективно передавать свои мысли, предубеждения и предпочтения с помощью электронной почты.

He менее важно то, что входящие электронные письма позволят мне понять мысли, предубеждения и предпочтения большого количества людей и больше Кассандр принесут мне новости с периферии. Я стану свидетелем большего количества споров, услышу больше слухов, ка­сающихся бизнеса, иногда даже от людей, которых я никогда не видел, чем прежде, когда я прогуливался по офисам единственного здания компании Intel. То, что раньше называли «управлением в процессе про­гулок», было в основном заменено «прогулкой» ваших пальцев по кла­виатуре компьютера. Учитывая, что Intel теперь имеет представитель­ства по всему миру и я не смог бы пройтись и по половине наших зда­ний (их более 60), даже если бы посвятил этому все свое время, это стало еще более важным.

Нередко руководство пытается оповещать о новом стратегическом направлении с помощью кабельного телевидения или видеозаписи. Это может показаться вполне логичным и простым в исполнении, но это не срабатывает. Интерактивный элемент, возможность спросить: «Зна­чит ли это, что?..» — в этом случае пропадает. Если ваши сотрудники не имеют возможности проверить ваши заявления на реальных собра­ниях или по электронной почте, ваши послания будут для них пусты­ми словами.

Дата добавления: 2015-11-28 | Просмотры: 337 | Нарушение авторских прав