АкушерствоАнатомияАнестезиологияВакцинопрофилактикаВалеологияВетеринарияГигиенаЗаболеванияИммунологияКардиологияНеврологияНефрологияОнкологияОториноларингологияОфтальмологияПаразитологияПедиатрияПервая помощьПсихиатрияПульмонологияРеанимацияРевматологияСтоматологияТерапияТоксикологияТравматологияУрологияФармакологияФармацевтикаФизиотерапияФтизиатрияХирургияЭндокринологияЭпидемиология

Бизнес-пузырь

Как и в спорте, в бизнесе все решает правильный выбор времени.Одно и то же действие, предпринятое раньше, может помочь, позже—-не оправдает ожиданий, потому что его будет уже недостаточно.

Под «раньше» я подразумеваю время, когда ваш бизнес еще силен, когда еще хватает потока наличности и компания еще невредима. Сила еще здорового бизнеса создает для вас защитный «пузырь», в котором вы можете продолжать работу над изменением положения вашей ком­пании. Под защитой этого «пузыря» вам будет гораздо проще осуще­ствить изменения, чем в ситуации, когда все жизненно важные показатели вашего бизнеса радикально изменились.

Другими словами, лучше всего, если высшее руководство понимает и принимает неизбежность стратегически переломного момента дос­таточно рано и действует прежде, чем жизненные силы компании бу­дут подорваны воздействием «десятикратных» факторов. Необходимая трансформация бизнеса будет гораздо менее болезненной и более ус­пешной, если необходимые действия предпринять раньше.

К сожалению, в реальности мы обычно поступаем с точностью до наоборот. Под воздействием эмоциональных факторов, описанных выше, многие менеджеры делают все слишком поздно и этим разру­шают защитный «пузырь», который мог бы возникнуть у существую­щего бизнеса.

Понять, почему это происходит, очень легко. На ранних стадиях стратегически переломного момента еще нет никакой паники. Аргумен­ты в пользу бездействия могут быть сформулированы, например, в такой форме: «Мы не можем резать курицу, несущую золотые яйца» или «Как мы можем убрать наших лучших людей из бизнеса, благода­ря которому мы получаем зарплату, и перевести их на какой-то сомни­тельный проект?» Наиболее тревожным заявлением будет такое: «Ком пания может принять только такие из изменения; к большему она не готова что означает: "-Я не готов вести компанию к переменам, с которымией прийдется столкнуться".

Оглядываясь на свою карьеру, я могу сказать, что много paз, прел предпринимая серьезные изменения, жалел, что не сделал это на гол раньше.

Вспомните эпизод с модулями памяти Intel. Мы довольно долго теряли деньги на модулях памяти, но начали действонать. только когда дела компании пришли в упадок. Компания Next приступила к действиям только под влиянием финансовых проблем. Некогда крупнейшая компания Compaq слишком медленно отреагировала на переход бизнеса персональных компьютеров в категорию потреби­тельского, с более низкой прибылью. Потребовалось шестимесячное сокращение доходов и прибылей (в том числе 70-миллионные убытки), а также сокращение доли рынка и первое в истории Compaq массовое увольнение, чтобы совет директоров компании решился на жесткие меры.

Все это легко увидеть у других, но мы слепы, когда дело касается нас. Недавно я встречался с менеджером компании, которая борется со стра­тегическими изменениями, и я убеждал его действовать энергично. Мне легко было его воодушевлять: ведь мне ничего не нужно было делать, в то время как ему надо было заставить свою компанию предпринять ряд действий, которые будут означать прекращение производства не­которых товаров, уже обещанных покупателям. Он знал, что должен действовать; по сути, он уже делал шаги в нужном направлении. Ho они, на мой взгляд, были совершенно неадекватными. Он пытался спасти положение, отказавшись от нескольких последних версий продукта, хотя надо было полностью прекратить его производство и использо­вать исследовательские ресурсы на очевидных и более прибыльных направлениях. Я не был умнее его; просто на мне не лежала ответствен­ность за принятие решения, какие именно изменения проводить. Ког­да я был на месте этого менеджера, во время кризиса в Intel, то долгое время страдал от того же синдрома «запоздалых действий».

В идеальной ситуации страх перед тем, что новое окружение может подкрасться к нам незаметно, должен держать нас настороже. Умение выбирать время для изменений должно основываться на нашем чутье и взглядах, отточенных годами работы в компании. Дело в том, что бла­годаря своему опыту мы, менеджеры, понимаем, что что-то нужно де­лать. Мы даже знаем, что именно нужно делать. Ho мы не доверяем своей интуиции или не начинаем прислушиваться к ней достаточно

Дата добавления: 2015-11-28 | Просмотры: 334 | Нарушение авторских прав