АкушерствоАнатомияАнестезиологияВакцинопрофилактикаВалеологияВетеринарияГигиенаЗаболеванияИммунологияКардиологияНеврологияНефрологияОнкологияОториноларингологияОфтальмологияПаразитологияПедиатрияПервая помощьПсихиатрияПульмонологияРеанимацияРевматологияСтоматологияТерапияТоксикологияТравматологияУрологияФармакологияФармацевтикаФизиотерапияФтизиатрияХирургияЭндокринологияЭпидемиология

Спорим с данными

Современная доктрина менеджмента предписывает вступать в любую дискуссию, располагая данными. Это хороший совет. Однако слишком часто люди подменяют факты мнениями, а анализы — эмоциями.

Данные касаются прошлого, а стратегически переломные моменты относятся к будущему. К тому времени, когда результаты исследований показали, что японские производители модулей памяти превратилась в серьезную силу, наша борьба за выживание была уже в самом разгаре.

Мои слова могут показаться легкомысленными, но вы должны знать, когда использовать данные, а когда их лучше оставить в папке. Вы долж­ны знать, когда следует спорить, используя данные. Ho вы должны уметь спорить с данными, если ваш опыт и интуиция подсказывают, что возникает сила, которая, хотя еще и слишком мала, чтобы проявить­ся в аналитических сводках, вполне может изменить правила игры в вашем бизнесе. Дело в том, что в ситуации возникновения новых тен­денций вам придется часто идти наперекор рациональному анализу данных и вместо этого полагаться на жизненный опыт и собственные инстинкты.

Страх

Конструктивное обсуждение сложных вопросов, ведущее к какому- либо результату, возможно только тогда, когда люди высказывают свое мнение, не боясь наказания.

Эксперт по качеству У. Эдвард Деминг говорит о том, что в кор­порациях надо уничтожать страх⁶². Я не согласен с таким упрощен­ным подходом. Основная задача менеджеров — создать атмосферу, в которой сотрудники бы полностью отдавались стремлению дос­тичь победы на рынке, и страх играет важнейшую роль в создании и сохранении такого настроения. Страх конкуренции, страх банкрот­ства, страх ошибиться и страх проиграть могут оказаться сильной мотивацией.

Κак мы воспитываем в наших сотрудниках страх перед поражением? Мы можем это делать, только если сами его ощущаем. Если мы боимся что в что в какой - то момент? какое то событие где то в нашем окружении изменит правила игры, наши коллеги и подчиненные почув ствуют и разделят этот страх. Они буду настороже. Они будут посто­янно следить за экранами своих радаров. Возможно, В большинстве случаев предупреждения о стратегически переломных моментах окажутся ложной треногой, но лучше обратить на них внимание, проанализировать их и постараться от них избавиться, чем пропустить важ­ное изменение в окружении, которое может навсегда разрушить ваш бизнес.

Именно страх заставляет меня вечером после долгого рабочего дня просматривать электронную почту в поисках проблем: это могут быть новости о рассерженных покупателях, слухи о недостатках новой вер­сии продукта, о недовольстве ключевых служащих. Именно страх зас­тавляет меня каждый вечер искать в коммерческой прессе информацию о новых разработках конкурентов и вырезать угрожающие статьи, что­бы принести их на следующий день на работу. Именно страх дает мне силы слушать Кассандр, когда хочется закричать: «Хватит уже, небо не падает!» — и пойти домой.

Проще говоря, страх может быть противоположностью самодоволь­ства. Самодовольство часто поражает именно тех, кто добился большо­го успеха. Нередко оно появляется в компаниях, которые оттачивали навыки, идеально подходившие к окружающей ситуации. Однако, когда условия изменились, эти компании отреагировали на них последними. Некоторый страх перед поражением, возможно, обострил бы их ин­стинкт самосохранения.

Думаю, отчасти поэтому компания Intel успешно пережила сложное время 1985-1986 годов, описанное в главе 5. Большинство наших ме­неджеров до сих пор помнят, что это такое — оказаться среди проиг­равших, поэтому им труднее забыть страх перед спадом и отчаянное желание держаться от него подальше. Это может прозвучать странно, но я убежден, что страх, который пережила компания в 1985 и 1986 го­дах, стал важной составляющей нашего успеха.

Однако, если вы менеджер среднего звена, вы сталкиваетесь с иным страхом — страхом, что вас накажут за плохие новости, что ваши уп­равляющие не захотят слышать о сложной ситуации на периферии. Страх, который не дает вам высказать собственные мысли, — яд. Нич­то не может принести благополучию компании большего ущерба.

Невозможно переоценить важность этой проблемы. На то, чтобы уничтожить страх пород наказанием, тминный с принятием любого стратегического решении, уходят годы. На то, чтобы он появился, достаточно одного инцидента. Известие о нем распространится по компании, как пожар по лесу, и заткнет всем рот.

Как только страх овладевает окружающими, он приводит к параличу всей компании и останавливает поток плохих новостей с перифе­рии. Одна женщина — специалист по маркетинговым исследованиям однажды рассказала мне, как в ее компании на каждом уровне менеджмента «разбавляли» ее отчет высшему руководству, основанный исключительно на фактах. «He думаю, что им захочется это услышать»,— с такой присказкой плохие новости, факт за фактом, уничтожались по мере их продвижения по лестнице менеджмента. У топ-менеджеров этой компании не было шансов, плохие новости никогда до них не до­ходили. Вслед за процветанием для нее настали трудные времена. Co стороны казалось, что менеджеры не понимали, что с нимпроисхо­дит. Я же совершенно уверен, что именно их привычка расправляться с плохими новостями стала причиной упадка.

Я уже рассказывал, как менеджер по продажам в Азиатско-Тихооке­анском регионе и старший технолог пришли ко мне со своими предос­тережениями и видением ситуации. Оба они давно работали в компа­нии, были уверены в себе и ценили корпоративную культуру Intel. Они были ориентированы на результат и овладели искусством конструктив­ной конфронтации. Они понимали, что это помогает нам совместно принимать лучшие решения и приходить к лучшим выводам. Они зна­ли, какие методы мы используем, а какие нет (таких правил вы нигде не найдете). Оба преодолели нерешительность и, возможно, пошли на риск. Один пришел сообщить мне новости, которые, как он думал, могли вызвать проблемы. Возможно, это было ценное предупреждение, а может, он зря вспомнил об этом, но он знал, что может выразить свои опасения, не опасаясь последствий. Другой смог высказать свой взгляд на технологию RISC, думая примерно следующее: «Гроув, вы ничего в этом не понимаете, давайте-ка я вам кое-что объясню».

С самого начала мы в Intel старались разрушить стену между теми, кто обладает силой знаний, и теми, кто обладает силой власти⁶³. Продавец, знающий свою територию, разработчик компьютеров и инженер,

погруженный в новейшие технологии, - это люди, обладающие силой знаний. Менеджеры, управляющие размещением ресурсов, фор мирующие бюджет, набирающие и увольняющие персонал, обладаю!

силой власти. В условиях борьбы со стратегическими изменениями и от тех и от других зависит очень многое. Обе категории сотрудников должны сделать все возможное, чтобы привести корпорацию к хоро­шим результатам. В идеальной ситуации они должны уважать друг друга за вклад в общее дело и не испытывать страха пи перед чьими знаниями или должностью.

Подобную атмосферу легко описать, но трудно создать и сохранить, драматические или символические ходы ни к чему не приведут. Что­бы прийти к выгодным для всех решениям, нужно культивировать та­кие отношения, постоянно поощряя взаимный обмен между облада­телями силы знаний и силы власти. Нужно награждать тех, кто риску­ет, выполняя свою работу. Следует строго соблюдать приверженность ценностям, в соответствии с которыми осуществляется формальная часть процесса управления. И, наконец, надо показывать путь тем, кто не может его найти самостоятельно. Думаю, то, что нам удалось сохра­нить нашу культуру, стало основой успеха Intel в прохождении через стратегически переломные моменты.

Дата добавления: 2015-11-28 | Просмотры: 400 | Нарушение авторских прав