АкушерствоАнатомияАнестезиологияВакцинопрофилактикаВалеологияВетеринарияГигиенаЗаболеванияИммунологияКардиологияНеврологияНефрологияОнкологияОториноларингологияОфтальмологияПаразитологияПедиатрияПервая помощьПсихиатрияПульмонологияРеанимацияРевматологияСтоматологияТерапияТоксикологияТравматологияУрологияФармакологияФармацевтикаФизиотерапияФтизиатрияХирургияЭндокринологияЭпидемиология

Оглядываясь назад

Кризис на рынке модулей памяти — и то, как мы с ним помог мне понять значение стратегически переломною момента. Это6мл очень личный опыт. Я узнал, каким маленьким и беспомощным чувствуешь себя перед лицом силы, в десять раз превосходящей ту, к которой ты привык. Я испытал смятение, которое охватывает тебя, когда проис­ходят какие-то серьезные изменения в бизнесе, и почувствовал разоча­рование, которое ощущаешь, когда то, что работало на тебя столько лет, становится бесполезным. Я узнал, как отчаянно хочется убежать от не­обходимости просто рассказать о новой реальности близким коллегам.

И испытал облегчение, которое возникает после принятия твердого ре­шения идти в новом направлении, каким бы неясным оно ни казалось. Еще я узнал некоторые основные принципы.

Я понял, что слово «момент» в словосочетании «стратегически пе­реломный момент» вовсе не отражает его сути. Это не момент, это дол­гая мучительная борьба.

Японцы начали побеждать на рынке модулей памяти в начале 80-х. Показатели Intel начали падать в середине 1984 года, в период общего ослабления индустрии. Разговор с Гордоном, описанный выше, произо­шел в середине 1985 года. Мы вышли из бизнеса модулей памяти толь­ко в середине 1986-го. На то, чтобы вернуть прежний уровень прибы­ли, ушел еще год. Мы прошли весь стратегически переломный момент за три года. И хотя теперь, десять лет спустя, эти годы кажутся корот­ким напряженным периодом, тогда они были долгими, тяжелыми и полными невзгод. Пока мы боролись с неизбежным, используя всевозможные маркетинговые методики, подыскивая нишу на рынке, мы потратили время впустую, все глубже влезая в отрицательный баланс. И в итоге были вынуждены пойти на жесткие меры для исправления положения. Наконец мы выбрали время для решительных действии. Хотя понимание того, с чем мы столкнулись, было озарением, возник­шим в одном-единственном разговоре, работа по реализации приня­того тогда решения продолжалась еще несколько лет.

Кроме того, я понял, что стратегически переломные моменты, какими бы болезненными они ни были для всех участников, предоставляют

возможность вырваться из застоя. И устремиться к успеху. Если бы мы не изменили нашу бизнес стратегию, мы бы опустились, довольно

незначительной роли в отрасли и попали бы в невероятно тяжелые экономические условия. Однако благодаря этому решительному шагу наши дела оказались не так уж плохи.

Что произошло потом? 386-й процессор стал очень и очень попу­лярным, гораздо более популярным, чем другие микропроцессоры ГОГО времени. Eго успехом мы во многом обязаны бывшей группе разработ­чиков модулей памяти в Орегоне.

Мы уже не были компанией по производству полупроводнико­вых модулей памяти. Когда мы начали поиск нового направления для корпорации, мы поняли, что все наши усилия были в тот момент посвящены микропроцессорам. Мы определили себя как «компанию по производству микропроцессоров». Вначале это определение со­держалось только в наших официальных заявлениях⁵⁷, публикаци­ях и рекламе, но со временем, когда 386-й завоевал небывалую по­пулярность, это стало частью сознания наших менеджеров и боль­шей части сотрудников. В конце концов и внешний мир стал воспринимать нас так же.

К 1992 году, в основном благодаря успеху наших микропроцессоров, мы стали крупнейшей полупроводниковой компанией в мире, даже более крупной, чем японские компании, победившие нас на рынке мо­дулей памяти. В настоящее время отождествление нашей компании с микропроцессорами настолько привычно, что нам с трудом удается обращать внимание покупателей на другую нашу продукцию.

Однако если бы мы сомневались, чуть дольше, мы бы упустили этот шанс. Мы бы продолжали колебаться между героическими попытка­ми удержать уменьшающуюся долю на рынке и усилиями, которые могли бы оказаться недостаточными для того, чтобы перенести нас на растущий рынок микропроцессоров. Если бы мы колебались и даль­ше, мы могли бы упустить обе возможности.

И последний, самый главный урок: пока бизнес компании менялся, а менеджеры занимались поиском удачных стратегий, для модулей памяти и спорили между собой, стараясь понять, как выиграть в этой войне. Сотрудники, находящиеся на более низких ступенях компании, без нашего ведома подготовили нас к реализации изменений в стратегии, которые спасли нас и открыли для нас будущее.

Со временем большее число наших производственных ресурсов направлялись в бизнес микропроцессоров, но не как результат особого

стратегического распоряжения менеджеров, а вследствии ежедневных решений менеджеров среднего уровня — тех, кто занимался планиро ванном производства и финансов на бесконечных собраниях. Они по частям переводили производственные мощьности кремниевых чипов на более прибыльные линии, например микропроцессоры, отнимая их у убыточных модулей памяти. Просто выполняя свою обычную работу, эти менеджеры среднего уровня определяли стратегическое направление Intel. к тому времени, когда мы приняли решение о выходе из бизнеса модулей памяти, только один из восьми наших заводов занимался их производством. Это решение имело менее серьезные последствия благодаря действиям менеджеров среднего звена.

И это характерно для большинства ситуаций. Люди на передовой обычно раньше замечают грядущие перемены. Продавцы распознают сдвиг в потребительском спросе раньше менеджеров; финансовые ана­литики первыми узнают об изменении основ бизнеса.

В то время как прежний успешный опыт мешал нашим менеджерам реагировать на ситуацию, финансовые аналитики и люди, занимавши­еся планированием производства, работали с объективными цифрами. Для нас, руководителей высшего звена, потребовался кризис экономи­ческого цикла и огромные убытки, чтобы проявить инициативу, необ­ходимую для ухода от прошлого.

Были ли мы исключением? He думаю. Intel была компанией с хоро­шим менеджментом, сильной корпоративной культурой, замечатель­ными сотрудниками и богатым успехами прошлым. Ho когда мы стол­кнулись со стратегически переломным моментом, то чуть было его не пропустили. Еще немного, и нас бы постигла участь Unisem, Mostek, Advanced Memory Systems.

«Сигнал или

Помехи»?

Дата добавления: 2015-11-28 | Просмотры: 338 | Нарушение авторских прав