АкушерствоАнатомияАнестезиологияВакцинопрофилактикаВалеологияВетеринарияГигиенаЗаболеванияИммунологияКардиологияНеврологияНефрологияОнкологияОториноларингологияОфтальмологияПаразитологияПедиатрияПервая помощьПсихиатрияПульмонологияРеанимацияРевматологияСтоматологияТерапияТоксикологияТравматологияУрологияФармакологияФармацевтикаФизиотерапияФтизиатрияХирургияЭндокринологияЭпидемиология

Дорога к выживанию

С этими словами и с ободрением Гордона мы вступили на очень слож­ный путь. Если уж быть совсем честным, когда я начал обсуждать воз­можность выхода из бизнеса модулей памяти со своими коллегами, я не мог говорить абсолютно откровенно — слишком сложно это было. Компания Intel для нас ассоциировалась только с модулями памяти. Как же мы могли отказаться от своей сущности? Как наша компания могла существовать вне бизнеса модулей памяти? Это было немыслимо. Одно дело сказать об этом Гордону, и совершенно другое — разговаривать с другими людьми и воплощать слова в реальность.

Когда я начал обсуждать этот курс действий с коллегами, я был не только слишком осторожен, я говорил с людьми, которые не хотели по­нимать, что я имею в виду. По мере того как я все больше и больше рас­страивался из-за того, что люди не хотят слушать то, что я и сам едва могу сказать, я изъяснялся все более непонятным языком. А чем мень­ше меня понимали, тем с большим сопротивлением, явным и скрытым, я сталкивался.Так мы и спорили - до бесконечности. Помню, в конце одного разговора я попросил старшего менеджера написать, как он понял наше отношение к вопросу; он говорил чушь, сопротивляясь решению, и я подумал что смогу таким образом, его подломить. Ничем» не вышло. Проходили месяцы, а мы все играли в эти странные игры,

На время одного визита на отдаленный завод Intel я, как обычно, ужинал с местными старшими менеджерами. Они хотели поговорить о моем отношении к вопросу модулей памяти. Я не был еще готов сообщить о выходе из этого бизнеса, потому что мы лишь начали обсуждать возможные последствия этого выхода (в том числе, например, вопрос о том, какую работу мы сможем предоставит). другим людям.

В то же время я не мог притворяться, что ничего подобного не может произойти. Поэтому я дал уклончивый ответ, который собравшихся со­вершенно не устроил. Один из них набросился на меня с вопросом: «Значит ли это, что вы представляете себе Intel вне бизнеса модулей па­мяти?» Я сглотнул и сказал: «Похоже, да». Что тут началось!

Компания придерживалась двух почти религиозных убеждений. Оба касались важности модулей памяти для нашего производства и продаж. Одно заключалось в том, что модули памяти — наш «технологический полигон». Эти слова означают, что мы всегда сначала разрабатывали и совершенствовали технологии для наших модулей памяти, потому что их легче было тестировать. Когда технологии были отработаны на мо­дулях памяти, мы применяли их в микропроцессорах и других устрой­ствах. Другой догмой была идея «полного модельного ряда». В соответ­ствии с ней для хорошей работы нашим продавцам был необходим полный модельный ряд, иначе покупатель предпочтет работать с кон­курентами.

С учетом силы этих убеждений открытое рациональное обсуждение возможности выхода с рынка модулей памяти было практически невоз­можным. Что мы будем использовать в качестве технологического по­лигона? Как будут работать наши продавцы, если у них не будет пол­ного модельного ряда? Именно об этом и говорили на описанном мною ужине. Остаток ве­чера прошел в обсуждении этих вопросов, причем и менеджеры, и я все больше разочаровывались друг в друге.

Это было типичное обсуждение вопроса. Старший менеджер, воз­главлявший бизнес модулей памяти, не смог действовать в соответствии с программой даже спустя месяцы ее обсуждения. В конце концов мы предложили ему другую должность, и он ее принял. Разговор с его пре-

емником начал с того, что изложил ему то, чего я от него хотел вывести нас с рынка модулей памяти. К тому времени, имея за спиноймесяцы обсуждений, я уже мог спокойно обьяснить, чего хочу. Обнако после того как новый сотрудник ознакомился с ситуацией, он сделал только полшага. Он заявил о свертывании разработок новой продукции, но убедил меня разрешить его группе завершить то, над чем она работала. Другими словами, он убедил меня продолжить проведение исследованийпродукта, который, КАК хорошо ПОНИМАЛИ Mы оба, мы не собираемся продавать. Думаю, что, хоти умом мы уже понима­ли, куда идем, наши эмоции все еще удерживали нас от полной отдачи новому делу.

Я понял, что такие серьезные изменения следует проводить шаг M шагом. Ho через несколько месяцев мы все же пришли к заключению, что подобное половинчатое решение нам не подходит, и окончательно решили — причем с этим решением согласились не только менедже­ры, но и вся компания, — что мы выходим из бизнеса модулей памяти раз и навсегда.

После долгих и мучительных раздумий мы поручили нашим про­давцам сообщить эту новость клиентам. Это было самым страшным, как они отреагируют? Прекратят ли вести с нами бизнес после того, как мы их подвели? В действительности же реакцией было полное безраз­личие. Наши клиенты знали, что мы не играем большой роли на рын­ке, и давно поняли, что мы собираемся с него уходить; большинство из них уже заключили контракты с другими поставщиками.

Когда мы сообщили им о своем решении, некоторые сказали: «Много же времени у вас на это ушло». Люди, которые эмоционально не во­влечены в принятие решений, гораздо раньше понимают, что нужно сделать.

Думаю, с этим связана и сегодняшняя текучесть кадров среди топ- менеджеров. Кажется, каждый день кто-то из лидеров, проработавших в компании почти всю свою сознательную жизнь, объявляет об уходе — обычно это случается тогда, когда компания проходит через период, похожий на стратегически переломный момент. Чаще всего этих гене­ральных директоров заменяют людьми со стороны.

Подозреваю, что люди, приходящие со стороны, не являются лучши­ми менеджерами или лидерами, чем те, чье место они занимают. У них есть одно, но значительное преимущество: в отличие от тех, кто посвятил компании всю свою жизнь и был связан со всеми событиями, приведшими к нынешнему беспорядку, новые менеджеры свободны от эмоций и могут логически и беспристрастно оценить ситуацию. Они могут смотреть на вещи более объективно, чем их предшевственники. Если менеджеры хотят сохранить свою работу в момент, когда основы

бизнеса подвергаются трансформации, они должны делать все необходимое для преодоления стратегически

переломного момента, не будучи эмоционально привязанным к прошлому. Именно это сделали мы с Гордоном, когда вышли за дверь, потушили сигареты и вернулись к работе.

Когда мы вошли в эту дверь, встал вопрос: если мы не будем заниматься модулями памяти, то на чем сосредоточимся в будущем? Оче­видным кандидатом были микропроцессоры. Уже пять лет мы постав­ляли микропроцессоры для IBM-совместимых персональных компью­теров; мы были крупнейшим игроком на рынке. Более того, наш следующий главный микропроцессор, 386-й, был готов к производству.

Как я уже говорил, его разработка проводилась на старом заводе. Ему было бы гораздо лучше на нашем самом современном заводе в Орего­не, но до сих пор это место было занято модулями памяти. Выход из этого бизнеса позволил нам поручить группе разработчиков в Орего­не, которые были лучшими в то время, приспособить их производ­ственный процесс к созданию более быстрых, более дешевых и совер­шенных 386-х процессоров.

Поэтому я поехал в Орегон. С одной стороны, разработчики беспо­коились о своем будущем. С другой — их не слишком интересовали микропроцессоры. Я собрал их в зале и произнес речь под девизом «Добро пожаловать в основной поток!». Я сказал, что основным направ­лением Intel будут микропроцессоры. Согласившись заниматься раз­работкой микропроцессоров, они будут нести флаг основного бизнеса Intel.

Все прошло гораздо лучше, чем я ожидал. Эти люди, как и наши кли­енты, осознали неизбежное задолго до того, как с ним столкнулись стар­шие менеджеры. Они испытали облегчение, узнав, что им больше не придется работать над тем, во что компания уже не особенно верила. Группа этих разработчиков занялась микропроцессорами и достигла превосходных результатов.

Однако в других вопросах все было не так радужно. Это были труд­ные времена, и мы теряли много денег. Нам пришлось уволить тысячи людей. У нас не было необходимости использовать завод по производ­ству кремниевых чипов, где собирались модули памяти, и нам пришлось его закрыть. Кроме того, мы закрыли сборочный цех и испытательную установку,задействованные в производстве модулей памяти. Это были еще и самые старые фабрики, расположенные в отдаленных местах и слишком маленькие для нашего бизнеса на тот момент, по этому их закрытие позволило нам модернизировать сеть наших заводов. Но это не делало происходящее менее болезненным.

Дата добавления: 2015-11-28 | Просмотры: 350 | Нарушение авторских прав