АкушерствоАнатомияАнестезиологияВакцинопрофилактикаВалеологияВетеринарияГигиенаЗаболеванияИммунологияКардиологияНеврологияНефрологияОнкологияОториноларингологияОфтальмологияПаразитологияПедиатрияПервая помощьПсихиатрияПульмонологияРеанимацияРевматологияСтоматологияТерапияТоксикологияТравматологияУрологияФармакологияФармацевтикаФизиотерапияФтизиатрияХирургияЭндокринологияЭпидемиология

Досвід профорієнтації та адаптації персоналу

Професійна орієнтація та адаптація мають сприяти швидким структурним зрушенням у зайнятості при одночасному підтриманні безробіття на низькому рівні. Але практичне вирішення цього завдан­ня гальмується нерозвиненістю ринку праці. Державна служба зайнятості досі не в змозі ефективно керувати профорієнтацією та адаптацією. Механічне заповнення вакантних робочих місць, успад­коване від служби організованого працевлаштування, вдається пога­но, адже мало хто погодиться на будь-яку роботу. Причина тут не лише в старому вантажі стереотипів, а й у відсутності знань про зміст профорієнтаційної діяльності та адаптації, їхні форми і можливості в умовах ринку. За багато років у нашій країні накопичений певний досвід у сфері профорієнтації та адаптації.

В умовах екстенсивного розвитку, наявності вільних робочих рук і відносно невисоких вимог до кваліфікації працюючих не було гострої необхідності в єдиній системі інформації та працевлаштування кадрів. Результатом подібної практики став хронічний по­всюдний дефіцит робочих кадрів при неповній і нераціональні. (за­йнятості, заниження вимог до рівня їхньої підготовки. Служби профорієнтації, які діяли в окремих школах, на великих підприємст­вах і в адміністративних районах, часто виступали як вербувальні та агітаційні пункти. У результаті лише 15-20 % випускників шкіл обирали професію, пов'язану з отриманими в школі навичками.

Поглиблені програми адаптації працівників використовуються в середніх і великих фірмах США. У процесі їхньої реалізації беруть участь як менеджери з управління персоналом, так і лінійні мене­джери. На малих підприємствах програма адаптації проводиться ме­неджером-практиком, іноді з включенням працівника профспілки, використовуються різні програми: від програм, які передбачають в основному усну інформацію, до формалізованих процедур, які пов'язують усні представлення з письмовими й графічними установ­ками. У формальних програмах адаптації часто використовують апа­ратуру, слайди, фотографії. Програми підрозділяються на загальні і спеціалізовані. Як правило, питання загальної програми стосуються інформації про підприємство в цілому. Наведемо деякі питання, які порушуються цією програмою: 1) загальне уявлення про компанію, привітальна промова, цілі, пріоритети, традиції, норми, продукція, види діяльності, дані про керівництво, внутрішні відносини; 2) ключова політика; 3) оплата праці; 4) додаткові пільги; 5) охорона праці і техніка безпеки; 6) працівник і його відносини з профспілкою; 7) служба побуту; 8) економічні фактори: прибуток, вартість робочої сили, вартість обладнання, збиток від прогулів, запізнень, нещасних випадків.

Спеціалізована програма порушує питання, які стосуються кон­кретного підрозділу чи відділу фірми. Наприклад, функція підрозділу, обов'язки і відповідальність, звітність, правила і роз­порядження, огляд підрозділу, представлення співробітників.

Як показав досвід вітчизняних організацій, у країні недостатньо уваги приділяється проблемі профорієнтації та адаптації кадрів. На жаль, управлінські працівники не до кінця розуміють значення профорієнтації та адаптації як методів регулювання пропозиції робочої сили в організації. Крім того, зараз управлінська ланка народ­ногосподарського й галузевого рівнів ослаблена в організаційно-методичному відношенні, що призвело до утворення великої кількості органів управління в регіоні (центри профорієнтації і зайнятості, кабінети профорієнтації у школах, спеціальних навчальних закладах, організаціях) без достатньої регламентації їхніх повноважень.

Вузька відомчість протидіє розвитку прямих зв'язків органів управління профорієнтацією та адаптацією. І це не дає можливості усунути організаційні недоліки в практиці профорієнтації та адапта­ції, поглиблюючи їх на кожному наступному рівні управління. Тому саме на рівні основної ланки — організації — необхідно, насампе­ред, подолати недоліки у формуванні особистості працівника шля­хом виявлення у нього резервів психофізичного й мотиваційного механізмів вибору професії, приведення їх до дії з урахуванням осо­бистих і суспільних потреб. Головним завданням профорієнтаційної роботи та адаптації має стати подолання дисбалансу потреби в про­фесійній роботі між працівником та організацією, яка зацікавлена в підвищенні конкурентноздатності своєї продукції, а це вимагає до­нору як високоефективних технологій і техніки, так і найбільш здіб­них працівників. Чим вищий рівень розвитку працівника з погляду сукупності його професійних знань, вмінь, навичок, здібностей і мотивів до праці, тим швидше вдосконалюється і більш продуктивно використовується речовинний фактор виробництва. Одним із завдань профорієнтаційної роботи та адаптації є встановлення взаємодії між загальноосвітніми школами, установами професійної підготовки і підприємствами, які, у свою чергу, повинні мати можливість опера­тивно виявляти ресурси робочої сили необхідної кваліфікації і задо­вольняти потреби в кадрах. У зв'язку з цим доцільно розвивати ком­плекси трьох типів: регіональної спрямованості, орієнтовані на ре­гіон чи групу організацій регіону; комплекси галузевої спрямова­ності, створювані при базових організаціях галузей; місцеві компле­кси в організаціях, які укладають договори про прямі зв'язки із спе­ціальними навчальними закладами.

Далі розглянемо закордонний досвід профорієнтації та адаптації. Цікавим виявився досвід вирішення даних проблем у Японії. Система підготовки кадрів тут відрізняється своєю специфікою. Учні японської школи до переходу на другий ступінь середньої освіти (10-12 класи) практично не можуть одержати будь-яку професій­ну підготовку, тобто велика частина японської молоді, маючи серед­ню освіту, виходить на ринок праці, якщо не зовсім професійно не підготовленою, то, у всякому разі, без будь-якого посвідчення про присвоєння кваліфікації. Це, проте, мало тривожить керівництво японських компаній. Професійна підготовка у фірмах — невід'ємна частина японської системи управління кадрами. Керівництво компа­ній прагне залучити молодих людей безпосередньо зі шкільної лави, оскільки відсутність навичок у роботі свідчить про незіпсованість, відсутність стороннього впливу, готовність сприйняти правила по­ведінки, прийняті в даній корпорації. Молодь, яка щойно вступила на роботу, проходить обов'язковий курс початкової підготовки — адаптації. Це відбувається протягом відносно короткого періоду — двох місяців. Основна мета початкового навчання — знайомство но­вачків із компанією, принципами взаємин співробітників, традиція­ми, звичаями, ритуалами, тобто моральна підготовка до роботи.

Особлива увага в процесі соціальної і професійної адаптації в японських фірмах приділяється програмам виховання корпоративної культури організації, її іміджу, виховання гордості за свою компа­нію, корпорацію. Це так званий «корпоративний дух» фірми чи ком­панії. Він виховується через систему залучення працівника до справ фірми, її атмосфери, завдань і місії. Кожна компанія має свою фор­му робочого одягу, девіз, часто гімн. Постійно впроваджуються ці­леспрямовані ритуали, різні збори, конференції. Помітну роль у цьо­му відіграють ветерани компаній, умільці, вихователі. У Японії під час адаптації більшість нових робітників і службовців декілька міся­ців проходять підготовку за програмою, спеціально розробленою фірмою. Навчання побудоване таким чином, щоб розвивати могут­ній корпоративний дух і брати участь в обговоренні проблем і за­вдань підрозділу. Більш того, багато молодих робітників і службов­ців протягом декількох років після вступу на роботу живуть у гурто­житках фірми.

Поглиблені програми адаптації працівників використовуються в середніх і великих фірмах США. У процесі їхньої реалізації беруть участь як менеджери з управління персоналом, так і лінійні ме­неджери. На малих підприємствах програма адаптації реалізується менеджером-практиком, іноді з включенням працівника профспілки, використовуються різні програми — від тих, які передбачають в ос­новному усну інформацію, до формалізованих процедур, що пов'язують усні представлення з письмовими й графічними установками. У формальних програмах адаптації часто використовують апарату­ру, слайди, фотографії.

У Німеччині існує «Закон про правовий режим підприємства», який вимагає від роботодавця ознайомлення нового співробітника з умовами роботи і з майбутньою сферою його діяльності, а також представлення його майбутнім колегам по роботі. Працівник пови­нен знати режим та умови роботи і свої обов'язки. Для цього вико­ристовуються співбесіди. Новачок знайомиться з правилами, проце­дурами. Він одержує наставляння з боку старшого за посадою та ін.

Виходячи з російського досвіду, професійна орієнтація та адаптація мають сприяти швидким структурним зрушенням у зайнятості при одночасній підтримці безробіття на якомога нижчому рівні. Але практичне вирішення цього завдання гальмується нерозвиненістю ринку праці.

Державна служба зайнятості й дотепер не в змозі ефективно керувати профорієнтацією та адаптацією. Механічне заповнення ва­кантних робочих місць, успадковане від служби організованого пра­цевлаштування, вдається погано, оскільки мало хто погодиться на будь-яку роботу. Причина тут не лише в старому вантажі стереоти­пів, а й у відсутності знань про зміст профорієнтаційної діяльності та адаптації, їхні форми й можливості в умовах ринку.

Розглянемо матеріали й результати дослідження «Адаптація пе­рсоналу» програми «Практика кадрових служб Санкт-Петербурга», яке проводилося в 2000 –2002 рр. і охоплювало діяльність 100 кад­рових служб міста. Були порушені такі базові проблеми, як пошук і залучення персоналу, добір, адаптація, мотивація і стимулювання персоналу, заробітна плата, навчання та оцінка персоналу, потреба компаній в інноваціях.

Тенденції, виявлені в результаті аналізу нинішнього стану управлінської практики, підкріплені в цьому дослідженні цілком реальними цифрами й фактами. Зазначені в дослідженні проблеми надають керівникам і фахів­цям з управління персоналом змогу заощаджувати сили й ресурси, спрямовувати свою роботу на вирішення дійсно важливих для бізне­су проблем, серйозно займатися питаннями формування кадрової політики. Слід відзначити, що проведення цього дослідження одночасно у декількох великих науково-промислових регіонах дало б можливість одержати повну картину розвитку управлінської практики в Росії. Крім того, можна було б здійснити порівняльний аналіз регіональних тенденцій, проблем і позитивних досягнень в узгодженні попиту та пропозиції на ринку праці, підборі кадрів і роботі з персоналом.

Згідно з проведеним дослідженням, цілеспрямованою адаптаці­єю щойно найманого персоналу займається всього 46 компаній із 100, які взяли участь в опитуванні. Із них лише 9 мають формалі­зовані програми адаптації, спеціально розроблені для конкретних співробітників та обов'язково виконувані. Це може свідчити про недооцінку компаніями важливості адаптаційного періоду для ус­пішної діяльності нового співробітника як у початковий період, так і надалі.

Частина респондентів, яким важко було оцінити ефективність використання адаптаційних програм, приблизно однакова, незале­жно від ступеня їхньої формалізації (33 і 36 % відповідно). Але відзначимо, що респонденти, які мають формалізовані програми адаптації, оцінюють їхнє використання лише як ефективне. Неформалізовані програми неефективні майже для п'ятої частини (19 %) респондентів.

Схема планування потреб у персоналі

Зміст адаптаційних програм досить різноманітний. Найбільша увага в них приділяється функціональним обов'язкам (54 випадки), ієрархії і структурі підприємства (53), безпосередньому оточенню — колегам (53), дисципліні (50), тобто тому, що дає можливість вклю­чити співробітника у виробничий процес.

Соціальним відносинам приділяється менше уваги, і тому новач­ки змушені самостійно освоювати існуючі норми й правила (у 60 ком­паніях), поволі дізнаватися про «знамениті» історії і традиції (у 63 і 60 компаніях відповідно). Із технікою безпеки знайомлять новачків лише 29 компаній, що примушує з ностальгією згадувати соціаліс­тичне минуле, коли без попереднього інструктажу інженера з техні­ки безпеки ніхто не допускався до роботи.

Порівнюючи ефективність ознайомлення нових співробітників із тими чи іншими аспектами нового місця роботи, ми спостерігаємо цікаву картину: новачка, насамперед, хвилює соціально-економічна сфера, а не норми і правила, які регламентують основний виробни­чий процес. Звичайно, підприємство — це не притулок для шляхет­них дівчат, але й співробітники — не гвинтики. Вище подана оцінка респондентами змісту програм адаптації (% від числа тих, хто вико­ристовує).

На перші місця за ефективністю (у нашому контексті — «значи­мість» для новачка) виходить інформація, необхідна людині для нормального самовідчуття і почуття причетності, — традиції під­приємства і системи оплати праці (по 63 % в обох випадках). Далі потрібна інформація про безпосередню трудову діяльність — функ­ціональні обов'язки — 61 %.

Потім знову «соціальний» блок — система соціального забезпе­чення — 60 %, неформальні й формальні правила поведінки в колек­тиві — за 58 % у будь-якому випадку. Інформація про режим безпе­ки і комерційної таємниці, техніку безпеки, структуру та ієрархію підприємства за значимістю для новачка менш важлива (57, 55 і 51 % відповідно).

Наведено розподіл респондентів за ознакою «за адаптацію новачка відповідає...» (у відсотках від числа тих, хто згадує).

Складається враження, що респонденти плутають поняття «випробувальний термін» та «адаптаційний період». Звичайно, вони можуть співпадати в часі, але завдання, які вирішуються протягом адаптаційного періоду, набагато ширші.

Головним завданням випробувального терміну є з'ясування того, наскільки новий співробітник професійно придатний як фа­хівець. Адаптаційний період, як правило, триває довше, і його го­ловне завдання можна сформулювати так: налагодження системи взаємозв'язків і взаємозалежності індивіда (новачка) з новим для нього матеріально-соціальним середовищем, у якому йому дове­деться реалізовувати себе як фахівця та особистість протягом тривалого часу.

Наведена оцінка респондентами ефективності використовува­них критеріїв (у відсотках від числа використовуваних).

Найбільш ефективною (з точки зору респондентів) є оцінка ре­зультатів виконання новими співробітниками поставлених завдань — 78 % і реальні знання — 77 %. Крім того, компанії вважають ефек­тивною оцінку того, наскільки новачок засвоїв свої функціональні обов'язки, — 72 %.

Результати дослідження дають змогу дійти висновку про недо­статність заходів для позитивної адаптації нових співробітників у більшій частині організацій міста. Ще й дотепер немає чіткого уяв­лення про те, який саме підрозділ організації (чи менеджер) має бу­ти задіяний у процесі адаптації. До того ж, недостатньо розроблені критерії визначення ефективності адаптації, так само, як і її етапи (зміст програм адаптації).

Більш того, на підставі цифр за іншими частинами дослідження можна також зробити невтішні висновки. Але всі ці висновки не го­ворять про безвихідність положення. Вони, навпаки, абсолютно чіт­ко сприяють прогресу у сфері адаптації, визначаючи основні завдан­ня і подальші шляхи розвитку.

Дата добавления: 2015-10-11 | Просмотры: 925 | Нарушение авторских прав