АкушерствоАнатомияАнестезиологияВакцинопрофилактикаВалеологияВетеринарияГигиенаЗаболеванияИммунологияКардиологияНеврологияНефрологияОнкологияОториноларингологияОфтальмологияПаразитологияПедиатрияПервая помощьПсихиатрияПульмонологияРеанимацияРевматологияСтоматологияТерапияТоксикологияТравматологияУрологияФармакологияФармацевтикаФизиотерапияФтизиатрияХирургияЭндокринологияЭпидемиология

Модели профилактических программ

Прочитайте:
  1. A- Изготовление модели со съёмными зубами, моделирование репродукции металлической части
  2. A- Получение моделей, моделирование коронки из воска
  3. Автоматизированное рабочее место врача: программное обеспечение. Специализированные медицинские прикладные программы
  4. Активная иммунопрофилактика детей проводится согласно календарю профилактических прививок
  5. Актуальный пример разработки программы в случае моббинга
  6. АЛГОРИТМ ПРОФИЛАКТИЧЕСКИХ РЕКОМЕНДАЦИЙ
  7. Аналитические модели депрессии.
  8. Антикупероз - программа для кожи с расширенными сосудами
  9. Антистрессовые программы
  10. Артериальная гипотензия. Определение понятия, этиология, патогенез. Экспериментальное моделирование гипотензий.

 

Выгорание персонала в результате рабочих стрессов неизбежно ведет к потере мобильности и конкурентоспособности организации. Эффективный менеджмент должен опираться на знание факторов риска выгорания, существующих внутри собственной организации, понимание того, какие действия необходимо предпринимать для предотвращения и ослабления реальных или потенциальных организационных стрессов.

«Правда о выгорании»[89]

По мнению Маслач и Лейтер, выгорание – это нетолько проблема отдельно взятого человека, но скорее социального окружения, в котором он работает. Цена за выгорание сказывается и на работе, и на функционировании личности. Поэтому авторы считают уменьшение выгорания задачей организационного оздоровления, в которой большое внимание уделяется человеческим ценностям, а не только экономическим. Также отмечается, что многие менеджеры не хотят предпринимать никаких мер в отношении выгорания, рассматривая данное состояние как проблему работника, а не работодателя. К. Маслач и М. П. Лейтер (Maslach, Leiter, 1999) выделяют пять ключевых областей, которые оказывают влияние на противостояние выгоранию:

управляемая рабочая нагрузка;

оптимальный контроль (поддерживающий автономию работника);

справедливое вознаграждение;

чувство общности;

разделенные ценности.

Когда эти условия соблюдаются, вероятность развития профессионального выгорания уменьшается (Maslach, Leiter, 1997).

Интересен предлагаемый Маслач и Лейтер процессуальный подход к проблеме преодоления выгорания, основанный на отношении к этому синдрому как к динамическому явлению. Согласно выдвинутой модели, в основе управления процессами выгорания персонала в организации должны лежать:

мониторинг корпоративного потенциала выгорания в перечисленных выше пяти областях;

регулярные усилия, направленные на организационное оздоровление – развитие корпоративной культуры, организационные инновации и др.

Рассмотрим отдельные стратегии предотвращения синдрома выгорания, сообщения о которых появились за последнее десятилетие. Большинство из них базируются на идее динамического комплекса, состоящего из психодиагностики, аудита, профилактических мероприятий и психологической интервенции для преодоления последствий выгорания.

Диагностика направлена на определение стресс‑факторов и стрессогенных ситуаций, измерение уровня стресса и выявление лиц, переживающих выгорание. Она должна осуществляться психологами с соответствующей подготовкой и высокой степенью соучастия. По мнению специалистов стресс‑менеджмента,[90]на этапе диагностики необходимо:

создать шкалы жизненных и профессиональных стрессов;

разработать формы и способы определения симптомов хронической усталости или невротических расстройств;

выявить лиц с наибольшей предрасположенностью к выгоранию;

произвести «инвентаризацию» симптомов выгорания у руководителей разного уровня и у персонала, подвергающегося продолжительным воздействиям стресс‑факторов на рабочем месте;

периодически осуществлять аудит организационного стресса в различных подразделениях организации/корпорации; выявлять подразделения или рабочие места с наибольшим уровнем стресса и риском выгорания.

Чтобы провести аудит стресса, представители американского стресс‑менеджмента широко используют индикатор профессионального стресса (OSI), для расчета которого используются шесть различных, но взаимосвязанных вопросников. Они сконцентрированы: 1) на определении источников давления (стресса); 2) общих моделях поведения сотрудников; 3) восприятии степени контроля над работой; 4) существующих в организации стратегиях преодоления стрессов; 5) здоровье сотрудников; 6) удовлетворенности работой (IRS Bulletin, 2000).

После того как созданы необходимые инструменты измерения и проведена оценка организационного стресса и выгорания, следует предпринять действия для уменьшения рабочих стрессов и привития сотрудникам навыков эффективного общения и «здорового» копинга, которые снижают риск выгорания.

По итогам психодиагностики разрабатывается стратегическая программа стресс‑менеджмента и профилактики выгорания персонала. Конкретные действия, конечно, зависят от результатов диагностики или аудита стресса. Тем не менее, по исследованиям последних десятилетий в области психологии стресса специалисты выделяют несколько стратегий или техник, способствующих предотвращению и уменьшению риска профессионального выгорания. К наиболее эффективным относятся следующие:

организация для руководителей и персонала различных специализированных тренингов, сосредоточенных на распознавании симптомов выгорания и их преодолении;

разработка программы поддержки сотрудников (Employee Assistance Program, EAP), включая консультации по предотвращению и лечению связанных со стрессом нарушений здоровья;

демонстрация поддержки программ обучения сотрудников в связи с технологическими изменениями;

предоставление возможности более гибкого графика работы;

проведение семинаров по управлению конфликтами и развитию навыков межличностного общения для сотрудников;

обеспечение открытости каналов коммуникации между высшим уровнем менеджмента и остальной частью организации;

проведение внутренних PR‑мероприятий, направленных на повышение привлекательности работы в организации;

оптимизация системы мотивации и стимулирования персонала, в том числе планирование профессионального роста и персональной карьеры.

 


Дата добавления: 2015-05-19 | Просмотры: 751 | Нарушение авторских прав



1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 | 48 | 49 | 50 | 51 | 52 | 53 | 54 | 55 | 56 | 57 | 58 | 59 | 60 | 61 | 62 | 63 | 64 | 65 | 66 | 67 | 68 | 69 | 70 | 71 | 72 | 73 | 74 | 75 | 76 | 77 | 78 | 79 | 80 | 81 | 82 | 83 | 84 |



При использовании материала ссылка на сайт medlec.org обязательна! (0.004 сек.)