АкушерствоАнатомияАнестезиологияВакцинопрофилактикаВалеологияВетеринарияГигиенаЗаболеванияИммунологияКардиологияНеврологияНефрологияОнкологияОториноларингологияОфтальмологияПаразитологияПедиатрияПервая помощьПсихиатрияПульмонологияРеанимацияРевматологияСтоматологияТерапияТоксикологияТравматологияУрологияФармакологияФармацевтикаФизиотерапияФтизиатрияХирургияЭндокринологияЭпидемиология

ФУНКЦИИ ОРГАНИЗАЦИИ И КООРДИНАЦИИ

Функция организации заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, в определении порядка и условий ее функционирования.

Организовать − значит, создать некоторую структуру для достижения поставленных целей. Организационная структура – это комплексная система взаимосвязанных структурных компонентов, используемых для управления деятельностью всех подразделений компании.

Функцию организации можно рассматривать в двух аспектах, как:

§ формирование организационной структуры;

§ установление взаимоотношений между членами организации в рамках ее структуры.

Выбор подходящей организационной структуры компании зависит от ее размера, принятой стратегии, используемых технологий, внешних экономических условий, а также от культурных особенностей тех стран, где компания ведет бизнес.

Организационные структуры большинства современных компаний сложились скорее под воздействием времени, чем в результате целенаправленных усилий по ее совершенствованию.

Различают несколько типов организационных структур управления компаниями.

Линейная организационная структура управления применяется компанией в начале ее существования, когда объемы деятельности и численность персонала невелики.

Функциональная организационная структура предполагает деление компании на отдельные элементы, каждый из которых имеет конкретные функциональные обязанности. Персонал компании группируют по отделам в соответствии с выполняемыми им функциями. Такими основными функциями являются научные разработки, производство, маркетинг, финансы, кадры. Функциональная организационная структура управления больше подходит для средних по размеру компаний, выпускающих однотипную продукцию или оказывающих неширокий спектр услуг, а также имеющих свои подразделения в одном регионе. Данная структура управления преобладала в международных компаниях до конца 50-х годов прошлого столетия.

В 50 – 70-е годы XX столетия получили развитие адаптивные структуры управления, способные быстро адаптироваться к быстро изменяющимся условиям бизнес-среды.

Проектные структуры – это структуры управления комплексными видами деятельности, которые из-за их решающего значения для компании требуют обеспечения непрерывного координирующего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ.

Матричная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства, двух организационных альтернатив. Вертикальное направление – управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании. Горизонтальное – управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании.

В современных условиях для крупных компаний доминирующим стал дивизиональный подход к построению организационных структур управления.

Дивизиональные структуры – структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

Под отделением (дивизионом) подразумевается организационная товарно-рыночная единица, имеющая внутри необходимые собственные функциональные подразделения. На отделение возлагается ответственность за производство и сбыт определенной продукции и получение прибыли, в результате чего управленческий персонал верхнего эшелона компании высвобождается для решения стратегических задач. Оперативный уровень управления, концентрирующийся на производстве конкретного продукта или на осуществлении деятельности на определенной территории, отделен от стратегического, отвечающего за рост и развитие компании в целом. Как правило, у высшего руководства фирмы остается не более 4–6 централизованных функциональных подразделений. Высший руководящий орган компании оставляет за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, финансов, инвестиций и т. п. Следовательно, для дивизиональных структур характерно сочетание централизованного стратегического планирования в верхних уровнях управления и децентрализованной деятельности отделений, на уровне которых осуществляется оперативное управление и которые ответственны за получение прибыли. В связи с перенесением ответственности за прибыль на уровень отделений (дивизионов) они стали рассматриваться как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы. В связи с вышесказанным, дивизиональные структуры управления принято характеризовать как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля).

Дивизиональные структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. В связи с этим важнейшее место в управлении компаниями с дивизиональной структурой занимают не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие производственные отделения.

В процессе того, как компания проходит по пути развития от национальной фирмы, ведущей некоторые международные операции, до становления в качестве глобально ориентированной многонациональной корпорации, она обычно отказывается от подхода, предполагающего выделение международного подразделения. Вместо такого подразделения формируется глобальная организационная структура, которая должна обеспечить взаимодействие между территориально рассредоточенными предприятиями корпорации и реализацию ее общей стратегии.

Рассмотрим наиболее распространенные разновидности международных структур, в основу построения которых заложен глобальный подход.

Глобальноориентированная продуктовая (товарная) структура распределяет ответственность за определенные товары или семейства товаров между отдельными подразделениями компании (рис. 3.2). Такая структура может использоваться компаниями с сильно диверсифицированной продукцией, продукцией, существенно различающейся по технологии ее производства, методам маркетинга, каналам реализации и т. п. Ее применяют, прежде всего, те компании, для которых различия между выпускаемыми видами продукции более важны, чем различия между географическими регионами, в которых эта продукция реализуется. Данный вид структур способствует международной ориентации компании, однако для него характерно ослабление координации между отдельными подразделениями компании, усиление дублирования их деятельности.

Рис. 3.2. Глобальноориентированная продуктовая (товарная) структура

Глобальноориентированная региональная структура, тоже базируется на дивизиональной структуре, но с использованием географического принципа построения (рис. 3.3). При этом национальный рынок нередко рассматривается лишь как одно из региональных подразделений. Наиболее целесообразно использование такого типа структур компаниями, для которых региональные различия имеют большее значение, чем различия в выпускаемой продукции. Зачастую глобальноориентированные региональные организационные структуры используются в отраслях с технологически медленно изменяющейся продукцией (автомобили, напитки, косметика, продовольствие, нефтепродукты). К достоинствам такой структуры можно отнести тесную взаимосвязь с географическими регионами и высокую координацию деятельности в их рамках, а к недостаткам – слабую координацию работы отдельных подразделений и дублирование их деятельности.

Рис. 3.3. Глобальнориентированная региональная структура

Смешанная (гибридная) структура, где наряду с акцентом на определенный продукт (географический регион, функции) встроены структурные связи территориального и функционального (продуктового и функционального или территориального и продуктового) типа. Этот вид структур возник в связи с тем, что у каждой из вышеперечисленных структур можно отметить сильные и слабые стороны, не существует ни одной оргструктуры, которую можно было бы считать идеальной. Организационная структура управления должна соответствовать конкретным условиям функционирования компании, а они у крупных объектов достаточно сложны и разнообразны, им не способна быть адекватной ни одна организационная структура в чистом виде. Смешанная структура в настоящее время очень популярна среди американских транснациональных корпораций (особенно с сильно диверсифицированной деятельностью).

Выделяют также глобальные функциональные структуры и структуры, ориентированные на потребителя.

Глобальная функциональная структура – это тип организационной структуры, предполагающий создание отделов или подразделений, которые несут ответственность за реализацию одной из функций компании (финансовой, маркетинговой, НИОКР) в мировом масштабе (например, структура компаний «Exxon Mobil», «British Airways»)

Глобальная структура, ориентированная на потребителя – тип организационной структуры, предполагающий группировку операций компании вокруг определенных сегментов или групп потребителей, каждая из которых требует особого опыта или внимания (например, структура компании «Kodak»).

В качестве наиболее развитого вида структур управления можно назвать организационные структуры на базе стратегических единиц бизнеса (стратегических хозяйственных центров). Они применяются в компаниях в случае наличия у них большого числа самостоятельных отделений близкого профиля деятельности. В этом случае для координации их работы создаются специальные промежуточные управленческие органы, располагаемые между отделениями и высшим руководителем. Данные органы возглавляются заместителями высшего руководства организации (обычно вице-президентами), и им придается статус стратегических единиц бизнеса.

Стратегические единицы бизнеса представляют собой организационные единицы компании, отвечающие за выработку ее стратегических позиций в одной или нескольких областях хозяйствования. На них возлагается ответственность за выбор сферы деятельности, разработку конкурентоспособной продукции и сбытовых стратегий. Как только номенклатура продукции разработана, ответственность за реализацию программы ложится на подразделения текущей коммерческой деятельности, т. е. на дивизионы.

Следует отметить, что наиболее эффективно использование дивизиональных структур управления при следующих условиях:

§ в компаниях крупных размеров, при расширении производственно-хозяйственных операций;

§ в компаниях с широкой номенклатурой выпускаемой продукции;

§ в компаниях с сильно диверсифицированным производством;

§ в компаниях, в которых производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений;

§ при интенсивном проникновении компаний на зарубежные рынки, т. е. в компаниях, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством.

Организационная структура не остается неизменной на протяжении жизненного цикла компании: формирование организационной структуры – это непрерывно продолжающийся процесс. Анализ деятельности международных компаний показывает, что изменения организационных структур во многом определяются их стратегиями. В данном случае основная задача менеджера-международника заключается в формировании структуры организации, наиболее адаптированной к условиям внешней среды и обеспечивающей достижение стратегических целей компании.

Компания должна стремиться расти на собственной основе, наращивая свой производственный потенциал, давая творческий простор и возможности делового и профессионального роста своим работникам. Поэтому компании стремятся создать мощные связи и системы взаимоотношений работников по горизонтали в масштабах всей своей организации, чтобы решения о разработке продукта или о его сбыте были с самого начала тесно увязаны с конечным хозяйственным результатом.

Реализация задач компании осуществляется посредством деятельности людей. В условиях специализации и разделения труда, особенно международных, необходимо четко определять и координировать отношения между людьми и подразделениями международной компании, иначе эффективность специализации будет потеряна. Эту «миссию» берет на себя функция координации. Потребности в координации находятся в прямой зависимости от взаимодействия между подразделениями и функциями компании. Другими словами, чем выше уровень взаимозависимости подразделений и функций, тем большей степени координации требует такое взаимодействие.

Организационная структура, в которой четко определены иерархия отчетности и сферы влияния, способствует координации, так как любой менеджер знает, по каким каналам организационной структуры осуществляется обмен информацией, на каких ее уровнях происходит принятие решений. Принятые в компании правила и процедуры также способствуют координации действий на различных уровнях организационной структуры.

Многие международные компании в значительной степени полагаются на неформальные методы координирования работы. В этом смысле особенно эффективным может оказаться неформальное сетевое управление, представляющее собой группу менеджеров из различных стран, которые тем или иным способом связаны друг с другом. Такие связи формируются в результате личных контактов, знакомств и взаимодействия во время деловых поездок, совместных встреч и т. п.

Возможность более эффективной координации в организации достигается за счет делегирования полномочий, являющегося основным процессом, посредством которого руководители корпорации устанавливают формальные взаимоотношения людей в организации.

Делегирование полномочий (empowerment) – такой процесс, при котором часть обязанностей, ответственности и полномочий по принятию решений передаются на более низкий уровень организационной структуры. На практике это означает, что представитель более высокого уровня передает ответственность за решение какой-либо проблемы и властные полномочия для ее решения какому-либо сотруднику (или группе сотрудников) более низкого уровня. Простейший пример делегирования полномочий, когда менеджер распределяет объем работы, который поручен подразделению, между сотрудниками подразделения. Кроме того, может возникнуть ситуация, при которой сотрудники получают право в определенных ситуациях действовать и принимать решения (в том числе финансовые) без консультаций с начальством. Даже на производстве, где, казалось бы, деятельность каждого работника строго регламентирована, может применяться делегирование: широко распространенные в последнее время «кружки качества», в которых работникам выделяются функции управленцев по совершенствованию системы производства для повышения качества выпускаемой продукции.

Необходимость делегирования полномочий давно признана в международных компаниях. Во-первых, это мощный стимул для повышения мотивации сотрудников: они, с одной стороны, чувствуют, что компания внимательна к ним и доверяет их компетентности, а с другой, удовлетворяют потребности за счет расширения объема своих полномочий при сохранении прежнего должностного статуса. Во-вторых, это эффективный способ повышения потенциала сотрудников путем реализации их способностей не только в основной деятельности. В-третьих, делегирование полномочий необходимо для эффективного функционирования организационной структуры в современной динамичной среде. Менеджер физически не в состоянии контролировать выполнение всех обязанностей, возложенных на подразделение, и поэтому решающая роль отводится его подчиненным, которые должны овладевать навыками самостоятельных действий. Менеджер в такой ситуации выступает как координатор процессов, происходящих в подчиненном ему подразделении.

Тем не менее, на пути эффективного применения делегирования полномочий встают разного рода барьеры. К ним относятся традиции организации, недоверие менеджера к качествам исполнителей, низкая нагрузка самого менеджера и отсутствие четкого плана действий со стороны менеджеров. В то же время изменчивость рынка делает необходимым преодоление этих барьеров.

Дата добавления: 2015-09-27 | Просмотры: 2222 | Нарушение авторских прав