АкушерствоАнатомияАнестезиологияВакцинопрофилактикаВалеологияВетеринарияГигиенаЗаболеванияИммунологияКардиологияНеврологияНефрологияОнкологияОториноларингологияОфтальмологияПаразитологияПедиатрияПервая помощьПсихиатрияПульмонологияРеанимацияРевматологияСтоматологияТерапияТоксикологияТравматологияУрологияФармакологияФармацевтикаФизиотерапияФтизиатрияХирургияЭндокринологияЭпидемиология

ФУНКЦИЯ КОНТРОЛЯ

Результаты деятельности организации и ее сотрудников необходимо проверять, оценивать и корректировать. Это составляет содержание контрольной функции международного менеджмента. Контроль − это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем, прежде чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

В международных компаниях широко используется две формы контроля − финансовый и административный.

Финансовый контроль является основой общего управленческого контроля и осуществляется путем получения от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности. Формы финансовой отчетности являются стандартными для местных компаний и их зарубежных филиалов. Финансовый контроль позволяет менеджерам отследить и оценить эффективность всех издержек и расходов, контролировать вклад каждого подразделения в обеспечение рентабельности компании.

Для обеспечения финансового контроля в штате большинства компаний предусматривается несколько административных должностей (обычно такая должность имеет название «контроллер»). Каждое подразделение компании имеет своего контроллера, который работает в стране, где оно функционирует. Контроллер подразделения подотчетен как руководителю своего подразделения, так и главному контроллеру. Управление такой иерархической системой финансового контроля осуществляется главным образом через бюджеты и финансовые прогнозы.

Административный контроль прежде всего осуществляется на уровне низовых звеньев (производственных отделений, дочерних компаний) и представляет собой контроль за соответствием хозяйственных результатов показателям, запланированным в текущем бюджете, сравнение объема фактических и планируемых продаж, анализ изменения доли компании на рынке. Такая система контроля позволяет наиболее полно использовать преимущества всех подразделений компании.

В международных компаниях существуют три уровня контроля: стратегический, организационный и операционный.

Стратегический контроль. Задача стратегического контроля состоит в мониторинге процесса формирования и реализации стратегии международной компании. Он играет важную роль в процессе принятия решений относительно проникновения компании на новые рынки или расширения деятельности на существующем рынке. Финансовый контроль является элементом общей системы стратегического контроля.

Организационный контроль имеет своей целью проверку собственно организационной структуры компании. Наиболее распространенный тип системы организационного контроля – «контроль по центрам ответственности». В соответствии с этой системой контроля в компании необходимо, прежде всего, определить основные центры ответственности и установить для каждого свою систему контроля с учетом местного рынка, особенностей конкуренции и других обстоятельств. Такую систему контроля, например, применяет компания Nestle.

Общий организационный контроль подразумевает использование однотипных систем контроля во всех подразделениях компании.

Третий тип организационного контроля нацелен на проверку эффективности процесса стратегического планирования, а не его результатов. Может применяться вместе с остальными типами контроля. Контроль над процессом планирования подразумевает сосредоточение внимания системы организационного контроля на механизмах и процедурах, используемых в процессе разработки стратегических планов компании. В данном случае отслеживаются усилия по реализации стратегии, а не результат.

В крупных компаниях организационный контроль осуществляется на верхнем и нижнем уровнях. В первом случае контролируется вся организационная структура компании, во втором – дочерние компании.

Операционный контроль направлен на проверку рабочих процессов и систем, функционирующих в рамках как всей компании, так и ее дочерних предприятий и производственных подразделений.

Для операционного контроля характерен более высокий уровень конкретизации и целевой ориентации по сравнению с системами стратегического и организационного контроля. Осуществляется данный вид контроля на нижних уровнях иерархической системы управления компании.

Процесс формирования системы контроля в международной компании состоит из четырех этапов:

§ установления контрольных показателей эффективности работы компании;

§ измерения фактического уровня эффективности;

§ сопоставления фактического уровня эффективности с установленными контрольными заданиями;

§ реагирования на наличие отклонений от установленных заданий.

К числу наиболее важных методов контроля принадлежат такие, как организация систем бухгалтерского учета, использование различных процедур управления системами контроля, а также измерение коэффициентов эффективности.

Организация систем бухгалтерского учета предусматривает решение вопросов, связанных с совместимостью стандартов и процедур бухгалтерского учета материнской и дочерней компании.

Использование различных процедур управления – это политика компании, стандартные процедуры, нормы и положения, принятые в конкретной компании. Например, в компании может быть введено правило, в соответствии с которым каждый работник, переведенный в зарубежный штат компании, в течение определенного срока выучил язык той страны, в которой действует это подразделение.

Коэффициент эффективности – количественное выражение ее уровня, которого компания стремится достичь (например, коэффициент оборачиваемости запасов).

Международные менеджеры должны разбираться в поведенческих аспектах контроля, причинах сопротивления некоторых работников компании контролю со стороны ее руководства, а также в способах преодоления этого сопротивления. При этом следует учитывать культурные особенности ведения бизнеса. Особенно важно не возлагать на иностранных управляющих ответственность за решение тех проблем, которые от них не зависят.

Рассмотрим основные факторы, усложняющие организацию эффективной системы контроля в многонациональных компаниях. Такими факторами являются: различия в принципах подготовки и аналитичности учетных данных; проблемы коммуникации; информативное качество внутренней отчетности; конгруэнтные проблемы.

Различия в принципах подготовки и аналитичности учетных данных. Принципы учета и отчетности имеют национальные особенности. Во многих странах системы учета не столь развиты, как, например, в США, а требования, предъявляемые к отчетности, могут быть совершенно иными. Тем не менее, эффективный контроль за деятельностью международной компании возможен лишь при создании унифицированной системы внутренней отчетности, подготавливаемой по единым, согласованным учетным принципам. Используемые в дочерних компаниях методики учета должны быть сопоставимыми. Так, активы и обязательства необходимо оценивать и включать в отчетность по единым принципам и в одинаковой номенклатуре статей, все расходы (например, методика проведения амортизационных отчислений) должны исчисляться в динамике по единым алгоритмам, принятым в данной дочерней компании, должна однозначно пониматься используемая в штаб-квартире методика расчета прибыли и т. п. Внутреннюю отчетность целесообразно готовить в соответствии со стандартами, принятыми в той стране, где размещается штаб-квартира компании. Только таким образом можно обеспечить сравнимость данных по различным подразделениям многонациональной компании.

Стандартизация правил подготовки внутренней отчетности осложняется наличием национальных особенностей политического, экономического, юридического и культурного характера стран, представляющих сферу интересов многонациональной компании. Их вряд ли возможно преодолеть простым декларированием требования об унификации отчетности. Например, во многих развивающихся странах не уделяется должного внимания надлежащему оформлению бухгалтерских записей и подготовке формализованных отчетных данных, поэтому получить стандартизованную отчетность от австралийской компании более вероятно, чем от индонезийской.

Удобство коммуникации. Географическая удаленность также должна учитываться при рассмотрении потоков информации, циркулирующей между штаб-квартирой многонациональной компании и ее подразделениями, так как, она безусловно, влияет и на информационные связи между подразделениями, расположенными в различных странах. Кроме того, во внимание должны приниматься и телекоммуникационные возможности тех или иных стран и регионов. Например, оборудование, используемое в Гонконге, гораздо качественнее, чем в городах континентального Китая. Эти аспекты особенно важны для многонациональных компаний, поскольку относительные эксплуатационные расходы систем управленческого контроля в них гораздо выше, нежели в компаниях, осуществляющих операции только на внутреннем рынке.

Информативность внутренней отчетности. Во многих фирмах качество финансового контроля отождествляется с объемами предоставляемых отчетных данных. Исследования показали, что иногда штаб-квартира запрашивает от каждой своей дочерней компании в год до 200 разнообразных финансовых отчетов. Несмотря на столь внушительное число отчетных форм, не всегда управление компанией осуществляется на качественном уровне.

Конгруэнтность целевых установок (термин «конгруэнтность» означает, что компания «работает на одной волне», то есть руководство локальных компаний, входящих в состав компании, поддерживает и исполняет корпоративные стратегические задачи, даже если они в определенной степени противоречат их локальным задачам). Существуют различные подходы к типизации подразделений компании с точки зрения их ответственности за выполнение общих планов, так называемых центров ответственности или стратегических бизнес единиц (Strategic Business Unit – SBU). Выделяют следующие такие центры: 1) кост-центр – наименьшее по степени ответственности подразделение компании, руководство которого несет ответственность только за затраты, производимые этим подразделением; 2) профит-центр – его руководство несет ответственность как за расходы, так и за доходы, обусловленные этими расходами; 3) инвестмент-центр – результативность работы этого подразделения характеризуется не только полученной прибылью, но и соотнесением ее с инвестированным капиталом, т. е. данное подразделение имеет право по своему усмотрению делать капитальные вложения.

Большинство ведущих компаний США при разработке внутренних систем управленческого контроля берут за основу концепцию центров ответственности, точнее, две их разновидности – профит-центр и инвестмент-центр. Этот подход достаточно оправдан для компаний, ведущих операции только на внутреннем рынке, поскольку тех полномочий, которыми обычно наделяется руководство профит-центра, достаточно для принятия решений по текущей деятельности. В этом случае имеется почти полное соответствие ответственности и полномочий, а прибыль определяется именно умелым руководством текущей деятельностью. Если компании ведут операции на международном рынке, то использование концепции профит-центра при создании эффективной и обоснованной системы управленческого контроля не вполне оправдано. Прибыль зарубежного подразделения МНК может складываться не только классическим путем, то есть повышением доходов или снижением затрат по основной деятельности, но и благодаря различным манипуляциям. Например, одна из них – уплата относительно небольших по международным меркам налогов, вторая – манипулирование трансфертными ценами, позволяющее корпорации снижать расходы в части таможенной пошлины. Можно упомянуть также о постоянно меняющейся котировке валют, разных темпах инфляции, неодинаковом государственном контроле за деятельностью компаний и др.

Чтобы идея профит-центра и здесь эффективно срабатывала, руководство зарубежного подразделения должно иметь ряд дополнительных полномочий. Однако многие многонациональные компании предпочитают организацию централизованного контроля над своими зарубежными подразделениями, и большинство решений принимаются в штаб-квартирах. Локальное руководство имеет определенную свободу действий, но, как правило, недостаточную для принятия решений, связанных с кардинальным изменением прибыльности подразделения. Это противоречит принципу конгруэнтности целей, хотя вопрос об оптимальном соответствии полномочий и ответственности в каждом случае решается индивидуально.

На основании вышеизложенного можно сделать вывод, что эффективная система контроля в многонациональной компании должна отвечать следующим характеристикам:

1) быть достаточно гибкой, чтобы была возможность отслеживать всех неопределенности;

2) обеспечивать точной информацией о деятельности компании;

3) своевременно предоставлять необходимую информацию;

4) обеспечивать конгруэнтность задач, поставленных перед компанией в целом и отдельными дочерними компаниями;

5) иметь хорошую информационную связь между штаб-квартирой компании и всеми ее подразделениями;

6) осуществлять обмен информацией, полезной управляющим для контроля, анализа и внесения необходимых изменений в установленные плановые задания.

В заключение отметим, что контроль является эффективным, если имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен.

Проблема исследования функций международного менеджмента является противоречивой и трудоемкой, так как они не являются неизменимыми, навсегда сформировавшимися. В современных условиях функции международного менеджмента в большей степени обращены на инновационное развитие компаний и формирование таких организационных структур, в рамках которых возможны осуществление непрерывного инновационного процесса, координация и достижение согласованности действий по проведению НИОКР.

Дата добавления: 2015-09-27 | Просмотры: 833 | Нарушение авторских прав