АкушерствоАнатомияАнестезиологияВакцинопрофилактикаВалеологияВетеринарияГигиенаЗаболеванияИммунологияКардиологияНеврологияНефрологияОнкологияОториноларингологияОфтальмологияПаразитологияПедиатрияПервая помощьПсихиатрияПульмонологияРеанимацияРевматологияСтоматологияТерапияТоксикологияТравматологияУрологияФармакологияФармацевтикаФизиотерапияФтизиатрияХирургияЭндокринологияЭпидемиология

ФОРМЫ И МЕТОДЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В МЕЖДУНАРОДНЫХ КОМПАНИЯХ

Существуют различные подходы к мотивации персонала, которые зависят от сложившейся модели УЧР в каждой стране. Так, в США отмечается непропорциональное внимание к технике и технологии в ущерб человеческому фактору. Японская система управления отличается ориентацией на человека и подчеркнутым вниманием к социально-культурным факторам.

Таблица 6. 2 – Модели управления человеческими ресурсами

Различие подходов к управлению человеческими ресурсами отражается в системах оплаты труда и мотивации персонала. Американские менеджеры и работники значительно большее значение придают денежной оценке труда (своего и подчиненных), чем их европейские и японские коллеги, которые большее внимание уделяют политике продвижения работников по службе и обеспечению гарантий занятости.

Формы оплаты и стимулирования труда в международных компаниях зависят от множества факторов: культурных особенностей, экономического развития, государственного регулирования трудовых отношений и прочих факторов. Наиболее распространенные формы мотивации персонала: материальное вознаграждение, компенсации и нематериальное стимулирование (рисунок 6.1.).

Материальное вознаграждение как элемент системы мотивации существует во всех компаниях. А уровень дохода сотрудника считается показателем его успеха и профессионализма.

Как правило, материальное вознаграждение складывается из постоянной (базовый оклад, социальный пакет) и переменной (бонусы, премии) частей. Постоянная часть способствует привлечению и удержанию сотрудников, переменная мотивирует их на максимально эффективную работу. Оклад обычно составляет 40 – 60 % общего вознаграждения работника.

Затраты на материальное вознаграждение определяются спецификой отрасли, в которой работает компания. Например, организации, занимающиеся добычей и переработкой сырья, производственные комплексы тратят на оплату труда не более 20% годового оборота. Между тем фармацевтические компании, консалтинговые структуры и банки тратят на материальное стимулирование сотрудников более 40 %. Объясняется это просто: чем выше зависимость бизнеса от профессионализма людей, тем больше затраты на оплату труда. В тех отраслях, где основное – это технологии и производственные мощности, затраты на людей меньше.

Компании устанавливают также надбавки, доплаты, премии, комиссионные (до 60% от общих выплат) – специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности того или иного работника. Во-первых, это могут быть специальные премии, выплачиваемые сотрудникам за владение навыками, остро необходимыми компании в настоящий момент. Во-вторых, это могут быть премии за верность компании, которые получают сотрудники, проработавшие в организации определенное количество времени. Такие премии могут выплачиваться и специалистам, уход которых очень нежелателен для компании. В-третьих, это могут премии «звездам» компании.

Рис. 6.1. – Формы мотивации персонала международной компании

Международные компании могут предоставить руководящим работникам право участия в прибылях. Подобную практику использует более 30% американских компаний. Причем 85% из них задерживают выплату части бонусов, перечисляя ее в пенсионные фонды для работников. Однако в последние годы все большее число фирм выплачивают бонусы наличными: это позволяет избежать слишком частых требований о повышении зарплаты.

Сотрудникам также предоставляются акции и опционы на их покупку. При такой схеме формально сотрудник никаких выплат в форме «живых» денег не получает. Вместо этого совет директоров компании принимает решение о безвозмездном предоставлении сотруднику в собственность определенного числа акций, либо просто о предоставлении ему права приобрести пакет акций оговоренного размера.

Иногда возникает необходимость разработки специальных премий, например, соучастие в вознаграждении. Так, американская фирма, производящая электроприборы в Мексике, легко перевела рабочих с выпуска радиоприемников на выпуск черно-белых телевизоров. Однако когда фирма запустила в производство цветные телевизоры, количество дефектной продукции неожиданно увеличилось. Компания выяснила, что рабочие старались при производстве черно-белых телевизоров, потому что они и их друзья могли стать потенциальными потребителями этой продукции. Но дорогие цветные телевизоры настолько выходили за пределы их возможностей, что у рабочих не было стимула проявлять тщательность в работе. Фирма решила разработать систему премий за качество.

Компенсации – специфический набор инструментов стимулирования работников в международных компаниях (особенно при заграничных назначениях). Компенсируются затраты, связанные с перемещениями и адаптацией.

В большинстве случаев международные компании используют следующие компенсационные подходы]:

1. «Домашняя» шкала компенсации плюс надбавки, дифференцированные для каждого филиала. Эта система создает надежную базу для расчета оплаты менеджеров в стране пребывания штаб-квартиры.

2. Шкала компенсации, привязанная к гражданству работника. Система используется преимущественно для менеджеров из развивающихся стран.

3. Глобальная шкала компенсации – одинаковое вознаграждение за одинаковую работу независимо от гражданства. Реализация данного подхода наиболее сложна, но зато обеспечивает наилучшие результаты.

Обычно международные компании увеличивают компенсацию, если стоимость жизни за границей выше и не уменьшают компенсацию, если стоимость жизни за границей ниже. При возвращении домой дифференциация оплаты труда устраняется.

Нематериальное стимулирование (нефинансовое вознаграждение) представляет собой классические формы мотивации сотрудников не касающиеся непосредственно оплаты труда (благодарность, награды, поощрения, обучение, досрочное продвижение и т.п.).

Существует огромное множество различных нематериальных вознаграждений. Рассмотрим наиболее распространенные виды нематериальных вознаграждений.

Льготы, связанные с графиком работы. Прежде всего, это меры, связанные с оплатой нерабочего времени сотрудника (праздничные дни и отпуск, период временной нетрудоспособности, перерывы на обед и отдых). В последнее время весьма популярной является система «банка нерабочих дней». Сотруднику предоставляется некоторое количество дней в году, которые он может не работать (обычно это количество складывается из нормы отпуска и разумного количества отгулов), и он получает возможность воспользоваться нерабочими днями по своему усмотрению.

Материальные нефинансовые вознаграждения. В этот блок входят все материальные стимулы, которые использует компания. Прежде всего, это различные подарки, которые фирма делает своим сотрудникам. Это могут быть небольшие сувениры, более крупные подарки как символ важности сотрудника для фирмы, семейные подарки (например, окорок на Пасху или индейка на Рождество в американских компаниях), ко дню рождения, билеты в театр, подарки по случаю рождения ребенка. Кроме того, сюда же относятся различные финансовые «послабления» сотрудникам. Это в первую очередь оплата медицинской страховки, а также ссуды по льготной программе и скидки на приобретение продукции компании.

Различные общефирменные мероприятия, не касающиеся непосредственно работы. Это внутрифирменные праздники, посвященные значимым событиям (юбилею фирмы, выпуску новой модели продукции и т.д.). Кроме того, различные мероприятия, на которые работники имеют право приглашать свои семьи (Новый год, День независимости), загородные и экскурсионные поездки, устраиваемые компанией. К этой же категории относятся оплачиваемые централизованные обеды и практикуемые некоторыми фирмами вечеринки а-ля фуршет после окончания рабочего дня.

Вознаграждения «признательности». Эта элементарные комплименты сотрудникам за их работу. Естественно, что многие компании (особенно крупные) не ограничиваются лишь устной похвалой. Не считая упоминания в средствах массовой информации и фотографий на видных местах, они пытаются увековечить работу своих сотрудников другими способами. Так, например, в компании «Walt Disney Co.» применяется следующая практика: на центральной улице парка Disneyland окна кафе посвящают наиболее ценным работникам, а в компании «Southwest Airlines» выпущен специальный самолет в честь сотрудников компании (внутри аэробуса увековечены их имена). В результате успехи «Walt Disney Co.» общеизвестны, «Southwest Airlines» отличается самой низкой текучестью кадров среди подобных компаний.

Многие крупные корпорации, например, «IBM», «McDonalds», выпускают отличительные знаки, специальные значки, эмблемы, бляхи, медали, которыми награждаются отличившиеся работники, а также присуждают большое количество призов. Считается, что ни один случай отлично выполненной работы не может быть упущен администрацией без морального поощрения работника. Корпорация систематически, целенаправленно создает систему традиций, ритуалов, обычаев, ориентированных на выработку у работника чувства гордости за работу на фирмах корпорации. Создание имиджа привлекательного образа фирмы идет по всем правилам рекламы, которая в сочетании с мерами морального и материального поощрения дает положительные для развития фирмы результаты.

Вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника. В этот блок входит не только повышение в должности, но и обучение сотрудника за счет фирмы (за которым часто следует повышение в должности); приглашение сотрудника в качестве выступающего или лектора (такой вид вознаграждения говорит о высокой оценке его профессиональных качеств и предоставляет ему возможность попробовать свои силы в новом качестве), предложение участвовать в более интересном или материально выгодном проекте (для организаций проектного типа), а также возможность использования оборудования компании для реализации собственных проектов.

Вознаграждения, связанные с изменением рабочего места. В этот блок входят все те меры, которые ведут к изменению технической оснащенности рабочего места сотрудника и его эргономики (перенос рабочего места, выделение отдельного кабинета, наем секретаря, предоставление дополнительного офисного оборудования), а также предоставление сотруднику служебного автомобиля.

В последнее время ясно очерчивается тенденция к системному использованию нефинансовых вознаграждений. Во многом (особенно в крупных компаниях) это происходит под давлением профсоюзов, во многом – из-за объективной необходимости удерживать квалифицированных сотрудников и привлекать новых исполнителей. Эта тенденция привела к возникновению системы «пакета услуг». При ее использовании сотрудник получает возможность выбора из некоторого количества различных вознаграждений то, в чем он максимально заинтересован в настоящий момент.

При построении системы мотивации общеструктурирующую роль играет корпоративная культура. Ее составляющие – стратегия компании, цели, ценности, принципы, устои, общепринятые своды стандартов, норм, правил поведения, история компании, система корпоративных коммуникаций, практики работы - задают системность, согласованность, общую направленность усилий сотрудников. От особенностей корпоративной культуры зависят системы оплаты труда и персонального развития сотрудников.

Корпоративная культура отражает то, как позиционирует себя компания перед сотрудниками. Например, что компания ценит больше: финансовый результат, способ его достижения или стандарты качества.

Корпоративная культура компании должна соответствовать внешней обстановке и стратегии этой компании. При наличии этого соответствия создаются такие условия, при которых сотрудники компании трудятся с полной самоотдачей и высокой производительностью, что делает компанию высоко конкурентоспособной.

Культура корпорации представляет собой как бы два организационных уровня. На верхнем уровне представлены такие видимые факторы, как одежда, символы, организационные церемонии, рабочая обстановка. Верхний уровень представляет элементы культуры, имеющие внешнее видимое представление. На более глубоком уровне располагаются ценности и нормы, определяющие и регламентирующие поведение сотрудников в компании. Ценности второго уровня тесно связаны с визуальными образцами (слоганами, церемониями, стилем деловой одежды и др.), они как бы вытекают из них и обозначают их внутреннюю философию. Эти ценности поддерживаются и вырабатываются сотрудниками организации, каждый работник компании должен разделять их или хотя бы показывать свою лояльность по отношению к принятым корпоративным ценностям. Так, культивируя те или иные ценности и создавая необходимые установки у сотрудников, компания инспирирует нужное для достижения бизнес-результата поведение людей.

Основными мероприятиями по формирования прогрессивной корпоративной культуры являются:

§ Разработка системы ценностей, целей и конкретных задач по их достижению для всех участников корпорации.

§ Разработка системы поиска, обслуживания и «удержания» клиентов корпорации, которая базировалась бы на учете: социально-психологических особенностей клиентов; культурном, социально-психологическом отборе сотрудников, осуществляющих эти контакты; оргдокументации, деловых инструкций, обеспечивающих профессиональный, доброжелательный стиль общения.

§ Разработка программы взаимодействия с местным населением, обществом в целом, городом, государством.

§ Корректировка организационно-экономической документации в соответствии с внедряемыми рекомендациями.

§ Информационное обеспечение, обучение и организация исполнения принятых мероприятий.

К формированию корпоративной культуры корпорации необходимо подходить индивидуально, учитывая специфику корпораций вообще, а также назначение конкретной корпорации (ее миссию, цели, задачи); операционные средства, включающие не только технологию, но и стиль деятельности участников корпорации, систему стимулирования, контроль, информационное обеспечение и т.д.; критерии достижения целей и оценки результатов; средства внутренней интеграции, к которым относятся язык, приемы включения новых членов в корпорацию, способ распределения власти, стиль взаимоотношений, система поощрений и наказаний, церемонии (чествование выдающихся работников, воздание почестей символам корпорации), ритуалы (символические мероприятия, призванные напоминать работникам о поведении, которое от них требуется) и др.

Подводя итог, можно отметить, что корпоративная культура представляет собой определенные ценности и нормы, которые разделяются всеми сотрудниками данной организации. Эти ценности находят свое воплощение в символах, легендах, героях, девизах и церемониях. В задачу менеджеров, заинтересованных в позитивном развитии и процветании компании, входит процесс формирования всех составляющих корпоративной культуры.

Дата добавления: 2015-09-27 | Просмотры: 1105 | Нарушение авторских прав