АкушерствоАнатомияАнестезиологияВакцинопрофилактикаВалеологияВетеринарияГигиенаЗаболеванияИммунологияКардиологияНеврологияНефрологияОнкологияОториноларингологияОфтальмологияПаразитологияПедиатрияПервая помощьПсихиатрияПульмонологияРеанимацияРевматологияСтоматологияТерапияТоксикологияТравматологияУрологияФармакологияФармацевтикаФизиотерапияФтизиатрияХирургияЭндокринологияЭпидемиология

СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В МЕЖДУНАРОДНЫХ КОМПАНИЯХ

В международном менеджменте вопросы управления человеческими ресурсами занимают важное место, так как основные управленческие решения реализуются через кадровое наполнение и эффективную культуру. И если раньше главное внимание уделялось развитию и совершенствованию технического прогресса, внедрению прогрессивных технологий, модификации организационных структур, то в настоящее время сделан крен в сторону человеческого фактора, иными словами, сущность и эффект бизнеса определяют люди. Вопрос стоит таким образом, что в условиях острой конкуренции между производителями за рынки сбыта и потребителей, при практически одинаковой технической и технологической оснащенности, добиться успеха может только тот, кто лучше использует имеющиеся у него человеческие ресурсы.

Управление человеческими ресурсами (УЧР) – это совокупность действий, направленных на привлечение, развитие и поддержание эффективной рабочей силы, необходимой для достижения целей компании.

Менеджеры по человеческим ресурсам, вне зависимости от того, работают ли они в национальной или международной фирме, занимаются разработкой политики и процедур, обеспечивающих подбор и отбор кадров, обучение и развитие, оценку результатов деятельности, оплату труда и предоставление дополнительных льгот.

Культурные различия стран, различия в экономическом развитии и законодательных системах могут потребовать от менеджера международной компании адаптации программ найма, увольнения, обучения и оплаты труда. Особенно большие трудности возникают, когда культура и законы родной страны компании противоречат культуре и законам принимающей страны. Например, действующий в США закон о равноправии при трудоустройстве, запрещающий дискриминацию по половому признаку, противоречит законам и обычаям Саудовской Аравии в отношении роли женщин.

Необходимо также принимать во внимание местное законодательство, потому что оно может диктовать определенную практику трудоустройства. К примеру, иммиграционное законодательство может требовать ограничения числа виз, выдаваемых иностранцам, а другие нормативные акты могут обязывать фирму нанимать местных жителей в качестве условия осуществления бизнеса на территории страны.

Международные компании сталкиваются также с проблемами обучения и развития персонала. Например, «Toyota» как и другие крупные японские корпорации, следующие традиции пожизненной занятости, у себя на родине сотрудничает с системой среднего образования, обучая и подбирая будущих работников прямо со школьной скамьи. Однако этот подход применим не во всех странах, где работает «Toyota», потому что местные школьные системы зачастую не готовы к подобным партнерствам с отдельными фирмами.

В разных странах могут существенно различаться условия труда и прожиточный минимум, поэтому менеджерам по человеческим ресурсам часто приходится подстраивать системы оплаты под нужды рынка труда конкретной принимающей страны. Они должны учитывать особенности местных законов, которые могут требовать выплату минимальной заработной платы или обязывать компании предоставлять работникам определенные льготы.

Существует значительное количество факторов, отличающих УЧР в своей стране от международного УЧР:

§ культурные факторы;

§ экономические факторы (например, различия в системе оплаты труда, найма работников и т.п.);

§ стиль и практика управления. Различные стили управления могут привести к конфликтам между персоналом штаб-квартиры фирмы и ее зарубежных филиалов;

§ проблемы перемещения рабочей силы. При перемещении рабочей силы в другие страны возникают правовые, экономические, физические и культурные барьеры. Для их преодоления приходится разрабатывать собственные методики набора, ориентации и стимулирования работников

§ факторы отношений в промышленности (отношения между рабочими, профсоюзами и предпринимателями);

§ факторы контроля (территориальная удаленность и специфические черты зарубежной деятельности затрудняют контроль над персоналом);

§ национальная ориентация (персонал филиала может делать упор не на глобальные, а на национальные интересы).

Система управления человеческими ресурсами включает: подбор персонала (рекрутирование и отбор кадров), ориентация персонала (обучение и развитие), стимулирование персонала. В качестве дополнительных элементов выступают: корпоративная культура, коммуникационная политика и блок задач – формирование международного коллектива.

Существует 4 основных подхода к отбору персонала: этноцентризм, полицентризм, регионоцентризм, геоцентризм.

Этноцентрический подход используется в фирмах с высокой централизацией управления. Управленческий персонал на все ключевые позиции подбирается из страны базирования ТНК (материнской страны). Данный подход основан на предположении о том, что мнение головного офиса фирмы должно преобладать над мнением дочерних предприятий и что экспатриированные представители материнской страны более эффективно представляют взгляды головного офиса на зарубежные операции. Экспатриантами в международном бизнесе принято считать командированных работников, которые покидают свою страну для длительной работы за границей.

Основное преимущество данного подхода заключается в том, что не возникает трудностей с коммуникациями между ними и персоналом штаб-квартиры. Также этот подход оправдан в случае использования новых технологий, так как компания будет уверена в правильном использовании технологии в принимающей стране. Недостатком данного подхода является недостаточное знание законов принимающей страны, ее культуры, экономической ситуации, социальной структуры и политических процессов. Кроме того, переезд и проживание представителя материнской страны за рубежом зачастую обходится очень дорого. Помимо этого, многие принимающие страны ограничивают число иностранных работников.

Обычно этноцентрический подход применяют японские корпорации.

При полицентрическом подходе на руководящие посты назначаются представители принимающей страны. Этот подход основан на доверии к местным руководителям и лучшем знании ими местных рынков, людей и политики правительства страны пребывания. Опытные компании, такие как Intel, IBM и другие, часто нанимают местных представителей вместо того, чтобы отправлять своих сотрудников на профессиональные должности за границу. Этот подход имеет два преимущества: во-первых, эти лица изначально понимают местные законы, культуру и экономическую ситуацию. Во-вторых, компания избегает затрат, связанных с командированием менеджеров за рубеж, таких как расходы на переезд, повышение оклада в связи с работой в другой стране, оплата частных школ для детей.

В рамках регионоцентрического подхода предполагается, что глобальные рынки должны управляться регионально, и назначение на ключевые посты определяется спецификой региона. Подход применяется, когда товары фирмы продаются по всему миру без изменений и лишь маркетинг учитывает культурные различия стран и регионов.

Согласно геоцентрическому подходу, назначение на ключевые посты определяется квалификацией работника и не зависит от национальности, культуры, окружения. То есть, применяющие этот подход фирмы нанимают лучших из имеющихся кандидатов вне зависимости от того, выходцами из какой страны они являются. Чаще всего данный подход используют европейские ТНК.

Отбор менеджеров для работы на иностранных рынках – основное кадровое решение международной компании. Выделяют 7 критериев отбора менеджеров при заграничных назначениях:

1. Технические и управленческие навыки.

2. Мотивы и стремления (кандидат должен проявлять особый интерес к стране пребывания и в меньшей степени реагировать на финансовые стимулы).

3. Социальные навыки (умение понимать людей, знать нормы общения, формировать эффективную систему взаимодействия как на профессиональном, так и на социальном уровне).

4. Дипломатические навыки (способность взаимодействовать с деловыми ассоциациями, правительственными чиновниками и политическими лидерами).

5. Зрелость и стабильность (способность реагировать на различные ситуации рационально и находить приемлемые решения).

6. Семейные факторы (способность семьи адаптироваться к новой стране).

7. Прочие факторы (пол, возраст, способность к языкам, здоровье, устойчивость к перегрузкам, опыт работы за рубежом, восприятие чужой культуры).

Данные критерии могут применяться не только к менеджерам, но и к другим категориям работников, направляемых за рубеж. При этом учитываются страна, регион, специфика должности и традиционные, характерные для фирмы процедуры назначения.

В качестве дополнительных критериев при отборе персонала за рубеж используются следующие:

§ адаптивность;

§ восприятие культуры другой страны;

§ компетентность в области исследований, умение работать с информацией и в условиях ее недостатка;

§ здоровье;

§ способность к языкам;

§ устойчивость к перегрузкам, способность работать в экстремальных условиях;

§ опыт работы за рубежом.

При подборе кандидатов на кандидатов на высшие должности фирмы часто обращаются к услугам так называемых хэдхантеров – «охотников за головами», специалистов по поиску потенциальных кандидатов. Хэндхатеры – это рекруторские фирмы, активно ищущие квалифицированных менеджеров и других профессионалов для возможных вакансий в других организациях.

Крупные компании нечасто нанимают выпускников вузов с тем, чтобы сразу же отправить их работать за границу. Но отдельные компании начали практиковать долгосрочный подход к развитию международных управленческих кадров. Компания «Сoca-Cola», например, выработала инновационную стратегию рекрутирования менеджеров для будущих заграничных командировок. Компания активно ищет иностранных студентов, обучающихся в американских колледжах и университетах и намеревающихся после учебы вернуться в родную страну. Она нанимает лучших из выпускников и предлагает им пройти годовую программу обучения. Домой новые менеджеры могут вернуться в статусе штатных сотрудников «Сoca-Cola» и получить назначение в подразделения МНК, ведущие операции в их стране [5].

Отдел кадров международной компании должен предоставить менеджерам возможность обучения и развития, чтобы помочь им работать более эффективно. В международном бизнесе под обучением понимается подготовка, направленная на развитие конкретных рабочих навыков и способностей, например, помощь в изучении иностранного языка. Развитием называется общее образование, связанное с подготовкой менеджеров к новому назначению и/или перемещению на более высокую должность.

Формы обучения могут быть следующие:

§ овладение функциями непосредственно на рабочем месте в процессе работы и с помощью коллег;

§ ротация. Например, в Японии каждые 3 – 5 лет работник переводится на новую должность в другое подразделение. Так продолжается до достижения работником возраста 35 – 40 лет, после которого ротация распространяется только на руководящий персонал. В немецком концерне «Tyssen» проводится ротация руководящих работников по компаниям, но при условии сохранения стабильности заработной платы. Это делается для повышения квалификации, улучшения контакта между руководителями и создания условий, воспитывающих в каждом работнике чувство единства концерна;

§ овладение профессией под руководством наставника;

§ кружки по изучению конкретной тематики;

§ ролевые игры, метод кейсов и другие формы эмпирического обучения (например, «Motorola» готовит менеджеров для заграничных командировок с помощью имитации нового рабочего места);

§ самообразование.

В целом, выбор формы обучения зависит от конкретных задач фирмы, а также культурных особенностей страны. Так, например, обычные для американцев ролевые игры рассматриваются в восточных культурах как забава для детей.

Учитывая высокую стоимость обучения и развития менеджеров, компании должны уделять особое внимание управлению сохранением кадров и их текучестью. Во избежание утечки квалифицированных кадров в международных компаниях все чаще используется маркетинговый подход к управлению персоналом. Его суть в том, что ценный сотрудник во многом похож на клиента. Поэтому чтобы привлечь специалиста, удержать его, а также мотивировать на поведение, необходимое компании (то есть на выполнение своих обязанностей с высокой отдачей), руководителю необходимо четко понимать, каковы потребности сотрудника, и уметь гибко реагировать на их изменения, своевременно корректируя систему мотивации.

Дата добавления: 2015-09-27 | Просмотры: 1180 | Нарушение авторских прав