АкушерствоАнатомияАнестезиологияВакцинопрофилактикаВалеологияВетеринарияГигиенаЗаболеванияИммунологияКардиологияНеврологияНефрологияОнкологияОториноларингологияОфтальмологияПаразитологияПедиатрияПервая помощьПсихиатрияПульмонологияРеанимацияРевматологияСтоматологияТерапияТоксикологияТравматологияУрологияФармакологияФармацевтикаФизиотерапияФтизиатрияХирургияЭндокринологияЭпидемиология

МЕЖДУНАРОДНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ: ПОНЯТИЕ И ОСНОВНЫЕ ЗАДАЧИ

В современных условиях большинству компаний, чтобы обеспечить оптимальные объемы продаж, приходится действовать в глобальных масштабах: их рынком становится любой район с высоким уровнем платежеспособного спроса, реальных доходов и потребления. Чтобы выжить в жесткой конкурентной среде мирового рынка, нужно удовлетворять спрос потребителей везде, независимо от границ и национальной принадлежности. Компании мыслят глобальными категориями, ориентируясь на определенные сегменты покупателей, выбирая технологии, калькулируя издержки, реализуя поставки. Объективная необходимость разработки таких стратегий управления и организации, которые усиливали бы их конкурентные преимущества, во многом определяет развитие международного менеджмента.

Международный менеджмент является особым видом менеджмента, главными целями которого выступают формирование, развитие и использование конкурентных преимуществ фирмы за счет возможностей ведения бизнеса в различных странах и соответствующего использования экономических особенностей этих стран и межстранового взаимодействия.

Исходя из целей, определим основные задачи международного менеджмента:

1. Комплексное изучение, анализ и оценка внешней среды международного бизнеса. Это базовое различие национального и международного менеджмента, так как речь идет о выходе за национальные границы.

Управление международным бизнесом требует качественно иной информационной базы, преодоления языковых барьеров и профессионального странового обеспечения управленческих решений. Успех компании в сфере международного бизнеса во многих случаях зависит от того, в какой степени специалисты этой компании владеют информацией об иностранных рынках, необходимой для принятия решений по поводу экспорта и импорта товаров, а также относительно инвестирования капитала. Необходимо при этом учитывать политические риски в каждой стране, социальную динамику ее населения и другие особенности целевой страны.

2. Анализ и оценка культурных особенностей в каждой стране пребывания. Данный анализ необходим при выработке стратегических, тактических и оперативных решений по функционированию и развитию фирмы, как в данной стране, так и в целом.

Знание и понимание культуры страны и соответствующих особенностей поведения ее населения играют одну из ключевых ролей и дают возможность получения принципиально новых конкурентных преимуществ.

3. Выбор и практическое использование организационных форм, в рамках которых осуществляется деятельность компании. Выбор подходящей организационной структуры компании зависит от ее размера, принятой стратегии, используемых технологий, внешних экономический условий, культурных особенностей и правовых возможностей стран пребывания.

С расширением деятельности перед международной компанией встает задача адаптации организационного управления к изменяющейся среде для более эффективного приспособления деятельности заграничных филиалов к целям компании. Возникающая при этом организационная структура будет результатом взаимодействия ряда факторов, в том числе местоположения и типа зарубежных предприятий, их влияния на общую эффективность работы компании, характера активов, используемых для ведения бизнеса вне страны базирования, перспектив достижения целей международной деятельности и общих целей компании во времени.

4. Формирование и развитие многонационального коллектива фирмы и ее подразделений в стране базирования и в странах пребывания в интересах максимального использования личного потенциала работников, возможностей отдельных коллективов внутри фирмы (вопросы групповой динамики и руководства). Необходимо учитывать место группового поведения и значимость групп в разных типах культур. Так, в западной модели неформальная группа является спонтанной реакцией на неудовлетворенные индивидуальные потребности. В японской модели – это абсолютно естественная и важнейшая часть фирменной социальной структуры. В этих условиях менеджеру необходимо совместить подобные различия и адаптировать свои решения к культурным особенностям отдельных национальных частей фирмы. То же относится и к вопросам власти, лидерства и участия рядовых членов коллектива в принятии решений. В качестве примера можно привести диалог руководителя – американца – и подчиненного – грека. Первый в соответствии с нормами своей управленческой культуры стремится вовлечь работника в процесс принятия решений о его же собственной работе (ее характере, продолжительности, объеме), а второй, руководствуясь своими представлениями, воспринимает все эти усилия и их конечный результат как некомпетентность и нерешительность руководителя. Другими словами, американец склонен к демократическому стилю управления, а грек предпочитает авторитарный. Но грек вовсе не выбирает, просто его культура предопределяет обязанность «нормального» начальника самостоятельно принимать решения и быть для этого в достаточной мере компетентным.

5. Поиск и эффективное использование разнообразных возможностей в сферах финансового, технологического и информационного обслуживания экономических операций (вопросы эффективности деятельности компании − управление персоналом, производством, маркетингом, управление производством в целом).

Вне зависимости от того, где работает фирма, одной из ее принципиальных целей должно быть постоянное увеличение эффективности, в частности, за счет увеличения затрат на НИОКР, совершенствования операций, мотивации персонала.

Так, американские и японские компании тратят на НИОКР больше средств, чем их иностранные конкуренты, преуспевают в совершенствовании производства. Например, раньше компании «General Electric» требовалось три недели для того, чтобы выполнить заказ на производство промышленного автоматического выключателя по спецификации заказчика. Кроме того, выпуском «автоматов» занимались шесть разных заводов. Теперь, благодаря усовершенствованию производства – упрощению изделий, внедрению более эффективных методов работы, компания выполняет заказы за три дня, а все автоматические выключатели выпускаются на одном предприятии.

При использовании различных методов мотивации как способа повышения эффективности компании следует отметить, что успех и рациональная оценка деятельности работника играют первостепенную роль для любой страны Европы или Северной Америки. Но на Ближнем и Среднем Востоке, в Индии, Китае и даже Японии роль личного достижения и личного успеха как мощного мотиватора эффективной работы несравнимо меньше. В Индии, например, важнее внутренне достижение или самосовершенствование личности, в японской группе место личного достижения более скромно, нежели участие работника в достижении успеха группы.

Таким образом, практически невозможно использовать в разных странах одинаковые подходы в вопросах как повышения эффективности, так и развития всего бизнеса. В сущности, все решения, которые приходится принимать менеджерам в международном бизнесе (по вопросам комплектования персонала, организации сбыта продукции компании на рынке страны пребывания, выбору технологий и т. д.), зависят от местных условий целевой страны.

Главная задача менеджера состоит в поиске и реализации конкурентных преимуществ всех тех возможностей, которые открываются в рамках международного бизнеса.

Дата добавления: 2015-09-27 | Просмотры: 1101 | Нарушение авторских прав