АкушерствоАнатомияАнестезиологияВакцинопрофилактикаВалеологияВетеринарияГигиенаЗаболеванияИммунологияКардиологияНеврологияНефрологияОнкологияОториноларингологияОфтальмологияПаразитологияПедиатрияПервая помощьПсихиатрияПульмонологияРеанимацияРевматологияСтоматологияТерапияТоксикологияТравматологияУрологияФармакологияФармацевтикаФизиотерапияФтизиатрияХирургияЭндокринологияЭпидемиология

Прогнозирование производства конкурентоспособной продукции

Прогнозирование новой конкурентоспособной продукции – это систематическое проведение экономического анализа, выполнение плановых расчетов и принятие управленческих решений по всем функциям маркетинга, проектирования, организации производства, реализации, обновления или замены производимой предприятием продукции. Стратегический план-прогноз позволяет каждому предприятию с необходимой точностью оценить свои потенциальные возможности, разработать соответствующую производственную программу на длительный период, скоординировать производство конкурентоспособной продукции. В ходе прогнозирования производства конкурентоспособной продукции каждое предприятие определяет на долгосрочный период не только тип или вид основных товаров, но и их ассортимент, а также объемы их выпуска. Успешная реализация этих действий возможна, только если товар будет обладать высоким уровнем конкурентоспособности.

Конкурентоспособная продукция – это совокупность технических, экономических и потребительских свойств продукции с учетом влияния на предприятие факторов внешней и внутренней среды при ее проектировании, изготовлении и реализации.

В ходе прогнозирования новой продукции для оценки ее конкурентоспособности применяется система следующих показателей:

- единичная или частная, характеризующая процентное отношение величины какого-либо технического или экономического параметра данного товара к соответствующему параметру товара-конкурента;

- групповая или сводная, объединяющая индивидуальные показатели по одинаковым группам параметров(технологические, экономические);

- интегральная, представляющая количественную характеристику конкурентоспособности товара в виде отношения суммы группового показателя по отдельным параметрам(технического к групповому показателю по экономическим параметрам).

Выбор конкурентоспособной продукции производителем осуществляется, как правило, на основе дифференцированных (единичных) или комплексных (групповых) показателей путем сравнения планируемых товаров с конкурирующими на рынке.

В основе долгосрочного прогнозирования конкурентоспособной продукции в современном производстве лежит концепция жизненного цикла продукта, которая описывает стратегию маркетинга, процесса производства и распределения продукции, механизм взаимосвязи издержек и доходов, систему взаимодействия потребителей и конкурентов с момента поступления товара на рынок и до его снятия с производства.

В процессе прогнозирования новой продукции могут быть использованы различные методы:

- экспертные оценки;

- экстраполяции или статистической оценки, основанные на аналитической обработке имеющихся данных об объеме прогнозирования за прошлый период и распределении обнаруженных тенденций его развития на будущее время;

- моделирование или экономико-математические методы, предусматривающие создание технической, структурной либо математической моделей, отражающих наиболее существенные закономерности поведения объекта прогнозирования в их тесном взаимодействии, как с внутренними, так и с внешними факторами.

Прогнозирование конкурентоспособной продукции – обязательная часть стратегического планирования на предприятиях.

Планирование развития потенциала предприятия

Важнейшая задача стратегического планирования – обеспечить предприятию возможности установить собственный долгосрочный цикл развития, т.е. предприятие должно расти быстрее, чем повышается потенциал ее основных конкурентов.

Потенциал предприятия – совокупность показателей или факторов, характеризующих его силу, источники, возможности, средства, способности и другие производственные резервы, которые могут быть использованы в экономической деятельности. Потенциал предприятия оказывает наибольшее влияние не только на конечные результаты его деятельности, но и на пределы экономического роста и структурного развития всего предприятия.

Выбор направления или стратегии развития потенциала предприятия зависит в основном от состава, структуры и качества имеющихся экономических ресурсов, уровня конкурентоспособности продукции, положения на рынке и т.д.

Все экономические ресурсы общепринято подразделять на две большие категории – материальные и людские, и четыре основные вида:

1. Земля или природные ресурсы – вещественные факторы, которые природа предоставляет в виде полезных ископаемых, земельных угодий, запасов воды и т.д. Природные ресурсы закладывают основы развития человека и производства, способствуют росту личного и национального богатства.

2. Труд или трудовые ресурсы характеризуют совокупность умственных и физических способностей человека, необходимых для производства материальных благ.

3. Капитал или инвестиционные ресурсы определяют весь запас накопленных материальных средств: производственное оборудование, технологическая оснастка и инструменты, объем сырья и материалов, используемых в процессе изготовления товаров. Деньги в рыночной экономике не относятся к капитальным затратам, так как сами по себе они не производят продукции.

4. Предпринимательские или творческие способности человека проявляются в умении открыть свое дело, организовать новые научные, технические, коммерческие и иные продукты, а также рациональном использовании труда, капитала, земли и других экономических ресурсов.

В общем виде планирование развития потенциала предприятия включает следующие этапы:

1) оценка структуры, динамики и эффективности использования производственных ресурсов и возможностей предприятия, его доля или занимаемое положение на рынке;

2) определение уровня конкурентоспособности основных видов продукции, самого предприятия в целом и его совокупного потенциала;

3) анализ имеющихся производственных ресурсов и потерь экономических ресурсов на предприятии;

4) выбор основной стратегии и тактики развития потенциала предприятия;

5) планирование развития потенциала предприятия с учетом выбранных перспективных целей и имеющихся ограничений ресурсов;

6) осуществление запланированных мероприятий, связанных с обеспечением экономического роста и развития потенциала предприятия.

Таким образом, повышение потенциала предприятия сводится по существу к анализу его структуры, оценке и планированию влияния большой совокупности факторов на конкурентоспособность предприятия и его места на рынке.

Совокупный потенциал предприятия образуется из отдельных слагаемых, таких как трудовой, экономический, организационный, научно-технический, производственный, предпринимательский и финансовый потенциал.

Трудовой потенциал человека характеризуется совокупностью его способностей к экономической деятельности. Между трудовым потенциалом и уровнем жизни существует прямая зависимость. К основным компонентам трудового потенциала относятся: здоровье, образование, нравственность, творчество, профессионализм.

Экономический потенциал предприятия представляет собой состав его ресурсов – трудовых, материальных, финансовых и других, имеющихся в распоряжении предприятия для производства запланированных работ и услуг. Состояние экономического потенциала предприятия характеризуют следующие факторы и показатели:

- объем и количество производственных ресурсов, численность промышленно-производственного персонала, состав основных производственных фондов, величина оборотных фондов и материальных запасов, наличие финансовых ресурсов и нематериальных активов, использование патентов, лицензий, технологии, информации;

- способности персонала предприятия и профессиональной деятельности во всех сферах производства и на всех уровнях управления;

- финансовое состояние предприятия, уровень текущей платежеспособности и ликвидности, внешняя и внутренняя задолженность, степень кредитоспособности;

- состояние научной, творческой, рационализаторской и инновационной деятельности, способность к обновлению производства и смене действующей технологии;

- информационное обеспечение маркетинговой, проектной, производственной и финансовой деятельности, качество используемой информации, степень ее обоснованности и достоверности.

Мировое лидерство является наивысшим уровнем развития экономического потенциала целой страны или отдельной компании. За ним следует второй уровень развития потенциала, соответствующий средним мировым стандартам. Третьим уровнем можно считать национальное лидерство, четвертым – соответствие национальным стандартам, пятым – отраслевое лидерство, шестым – соответствие отраслевым стандартам.

4.3.4. Система планирования и планов на предприятии

Система планирования на предприятии показана рис. 3.2.

Рис. 3.2. Система планирования на предприятии

Задачи внутри фирменного планирования:

1. Определение величины серии выпускаемой продукции.

2. Определение оптимальной цены реализации.

3. Выбор кредитной и инвестиционной политики.

4. Обеспечение рентабельности деятельности фирмы в крадкосрочной и долгосрочной перспективе.

Важное место в планировании занимает бюджет (финплан), который выступает как цели планирования:

- бюджет как экономический прогноз (экономические ресурсы для решения поставленных задач);

- бюджет как контроль (сравнение планируемых и фактических показателей);

- бюджет как средство координации – программа действий в области производства, закупок сырья, реализации производственной продукции;

- бюджет как основа для постановки задачи;

- бюджет как средство делегирования полномочий.

Стратегическое планирование определяет общие направления деятельности предприятия и содержит большое количество показателей:

1. Объемы производства.

2. Объем сбыта (продаж).

3. Объем капитальных вложений.

4. Затраты на исследования и разработки.

5. Издержки производства.

6. Прибыль.

7. Рентабельность.

Главное различие между долгосрочным и стратегическим планировании состоит в трактовке будущего. При долгосрочном планировании исходят из того, что в будущем итоги деятельности улучшатся по сравнению с прошлым. В системе стратегического планирования отсутствует предположение, что будущее непременно должно быть лучше прошлого и не считается, что будущее можно изучить методом экстраполяции. Последовательность стратегического планирования:

1. Анализ перспектив фирмы, т.е. выявление тенденций, опасностей, шансов, отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции.

2. Анализ позиций в конкурентной борьбе.

3. Выбор стратегии: сравнение перспектив предприятия в различных видах деятельности, установление приоритетов и распределение ресурсов между различными видами деятельности для обеспечения будущей стратегии.

Предприятие может удовлетвориться принятием своих нынешних возможностей в качестве ориентира на будущее, тогда анализы заканчиваются и составляются программы и бюджеты. Однако, в ряде случаях, нынешние возможности неприемлемы для будущего:

1) набор видов деятельности, которыми предприятие в настоящее время располагает стратегически уязвим;

2) долгосрочные перспективы не соответствуют краткосрочным;

3) предприятие претендует на достижение более высоких темпов роста, чем при долгосрочном планировании.

4. В этом случае следующим шагом стратегического планирования является анализ путей диверсификации (расширения): предприятие ставит перед собой более высокие цели, определяет новые виды деятельности и рассматривает вопросы обеспечение стратегическими ресурсами.

В системе долгосрочного планирования цели претворяются в программы действий, бюджеты и планы прибылей, разрабатываемые для каждого подразделения предприятия, затем программы и бюджеты исполняются этими подразделениями.

В стратегическом планировании экстраполяция заменена развернутым стратегическим анализом, который связывает перспективы и цели между собой для выработки стратегии.

5. Следующий шаг стратегического планирования состоит в постановке двух групп задач: краткосрочных, рассчитанных на текущее выполнения и стратегических.

Текущие программы обеспечивают текущую рентабельность деятельности предприятий, а стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности.

Долгосрочное планирование отвечает потребностям предприятия в тех случаях, когда будущее выводится из прошлого с помощью экстраполяции. Когда будущие задачи не связаны с прежними возникает необходимость в стратегическом планировании.

Оперативно-производственное планирование является завершающим этапом внутри заводского планирования – это календарное распределение годовой программы.

Задача оперативно-производственного планирования заключается в организации слаженной и комплектной работы всех звеньев предприятия.

Укрупненный перечень элементов оперативно-производственного планирования:

1. Разработка годовой программы выпуска изделий, распределенной по плановым периодам (кварталам, месяцам). При этом распределение производят либо равномерно, либо с нарастанием с начала года.

2. Разработка календарно-плановых нормативов и составление календарных графиков движения производства (изготовления и выпуск продукции).

3. Разработка номенклатурно-календарных планов выпуска узлов и деталей в квартальном и месячном разрезах по основным цехам завода. Объемно-календарные расчеты.

4. Разработка месячных оперативных подетальных программ цехам и участкам. Проведение проверочных расчетов загрузки оборудования и площадей.

5. Составление оперативно-календарных планов (графиков) изготовления узлов, изделий и деталей в разрезе месяца, недели, суток.

6. Организация сменно-суточного планирования.

7. Организация оперативного учета хода производства.

8. Контроль и регулирование хода производства.

Оперативное планирование осуществляется как в общезаводском масштабе, так и в рамках отдельных цехов. Различают межцеховое и внутрицеховое планирование.

Стратегическое планирование – это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирм, потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга.

Планирование производства и реализации продукции

Планирование производства продукции, работ и услуг должно удовлетворять на всех действующих предприятиях конкретные потребности покупателей, заказчиков или потребителей и быть тесно связанным с разрабатываемой общей стратегией развития предприятия, проведением маркетинговых исследований, проектированием конкурентоспособной продукции, организацией ее производства и реализации, а также с выполнением других функций и видов внутрихозяйственной деятельности.

В годовом плане производства каждого предприятия содержится система следующих плановых показателей:

- основная цель производственной деятельности предприятия и ее отдельных подразделений на плановый период;

- объем и сроки производства продукции, работ и услуг с указанием конкретных количественных и качественных показателей по всей номенклатуре товаров;

- расчет производственной мощности предприятия, цехов и участков, подтверждающих ее сбалансированность с годовыми объемами производства, равновесия спроса и предложения;

- определение потребности ресурсов на выполнение годовой производственной программы предприятия и его подразделений, расчет баланса полуфабрикатов и комплектующих;

- распределение планируемых работ по основным цехам, а также сроком изготовления и поставок продукции на рынок;

- выбор средств и методов достижения запланированных показателей, расчет объемов незавершенного производства, коэффициентов загрузки технологического оборудования и производственных площадей;

- обоснование методов и форм организации производства запланированных товаров, работ и услуг, контроля выполнения планов производства и реализации продукции.

План производства и реализации продукции является основным и ведущим разделом годового комплексного плана предприятия. На его основе разрабатываются все другие разделы и показатели годового плана.

В планах производства устанавливаются основные источники и размеры финансирования по каждому виду деятельности предприятия, предельно-допустимые затраты по этапу и виду работ, конечные результаты по отдельным подразделениям, видам потоков и сроком поступления денежных средств. В ходе внутрипроизводственного планирования каждое структурное подразделение, цех или отдел разрабатывают свои планы производственной деятельности, которые затем увязываются с общим планом предприятия.

По уровню управления производственные планы бывают: общими по предприятию, цеховыми, бригадными и т.д. На малых предприятиях разрабатывается, как правило, общий план производственно-хозяйственной деятельности.

В годовых планах производства и реализации продукции решают следующие основные задачи:

- определение основных плановых заданий каждому подразделению предприятия;

- выявление и устранение возникающих нестыковок в межцеховых планах;

- взаимодействие основных показателей долгосрочных и текущих планов производства;

- распределение производства ресурсов между подразделениями предприятия.

Дата добавления: 2015-01-18 | Просмотры: 1098 | Нарушение авторских прав