АкушерствоАнатомияАнестезиологияВакцинопрофилактикаВалеологияВетеринарияГигиенаЗаболеванияИммунологияКардиологияНеврологияНефрологияОнкологияОториноларингологияОфтальмологияПаразитологияПедиатрияПервая помощьПсихиатрияПульмонологияРеанимацияРевматологияСтоматологияТерапияТоксикологияТравматологияУрологияФармакологияФармацевтикаФизиотерапияФтизиатрияХирургияЭндокринологияЭпидемиология

Нулевая терпимость к нетерпимости

Если прочно въевшиеся предрассудки не удается искоре­нить достаточно легко, то единственное, что можно здесь из­менить, это отношение к ним людей. Так например, «У Денни» официантки или управляющие филиалов, настроенные против чернокожих, очень редко или вообще не получали отпор. На­против, некоторые управляющие, похоже, поощряли их, по крайней мере молча, проявлять дискриминацию, прибегая к такой политике, как требование уплаты за заказ авансом толь­ко у чернокожих посетителей, отказ предоставить чернокожим клиентам широко разрекламированные бесплатные обеды в день рождения или манера запирать двери и вешать табличку «Закрыто», если к ресторану приближалась группа чернокожих. Как сформулировал это Джон П. Релман, поверенный, предъ­явивший иск сети ресторанов «У Денни» от имени чернокожих агентов Секретной службы, «Администрация ресторанов «У Денни» закрывала глаза на то, как работал персонал на местах. Должно быть, прошла какая-то информация... которая сняла с местных администраторов запрет действовать, повинуясь их расистским побуждениям».

Но все, что нам известно об истоках предубеждений и о том, как эффективно с ними бороться, наводит на мысль о том, что именно это отношение — закрывание глаз на проявления расовых предрассудков — и позволяет дискриминации цвес­ти пышным цветом. Ничего не делать в данной ситуации — это само по себе уже важное действие, позволяющее вирусу предубеждения распространяться, не встречая сопротивления. Полезнее всяких курсов по «подготовке к непохожести» — или, возможно, необходимым для того, чтобы они давали замет­ный результат, — является решительное изменение норм для какой-либо группы путем занятия активной позиции против любых проявлений дискриминации, начиная с высших эше­лонов руководства и до самых низов. Возможно, предрассуд-

Эмоциональный интеллект

ки и не сдадутся, но проявление предубежденности можно подавить, если изменится климат в обществе. Как выразился один руководящий работник из компании «Ай-би-эм», «Мы ни в коем случае не допустим ни пренебрежительного отно­шения, ни оскорблений; уважение к личности — вот главное в культуре "Ай-би-эм"».

Если исследование предубеждений послужит хоть каким-нибудь уроком, как сделать корпоративную культуру более тер­пимой, это должно воодушевить людей открыто высказывать­ся против даже слабых проявлений нетерпимости или раздра­жения — скажем, обидных шуток или развешивания календа­рей «с голыми девочками», унизительных для сотрудниц. В ходе одного исследования выяснилось, что, когда люди в группе слы­шат, как кто-то позволяет себе этнические инсинуации, осталь­ные начинают следовать его примеру. Просто назвать расовые предрассудки своими именами или возразить против них пря­мо на месте — такое поведение создает в обществе атмосферу, которая отбивает охоту проявлять предвзятое отношение; ни­чего не говорить по этому поводу значит потворствовать этому. Те, кто занимает руководящие посты, играют решающую роль в приложении усилий в этом направлении: их неспособность осудить проявления расовых предрассудков посылает безмолв­ное сообщение, что подобные проявления приемлемы. Завер­шение дела, например, выговором подает мощный сигнал, что расовый предрассудок — это не пустяк, он имеет реальные — и негативные — последствия.

И здесь умение пользоваться эмоциональным интеллектом составляет преимущество, особенно в отношении способнос­тей к общению, позволяя понимать, не только в какой момент, но и как с пользой для дела выступить против предрассудков. Такая обратная реакция должна выражаться со всей тонкостью полезной критики, так, чтобы ее можно было выслушать, не переходя к обороне. Если такое поведение для руководителей и сотрудников естественно или они научатся выполнять эти ре­комендации, инциденты на почве различных предрассудков скорее всего прекратятся.

Более результативные курсы по «подготовке к непохожес­ти» устанавливают новое, распространяющееся на всю органи-

Дэниел Гоулллан

зационную структуру ясно сформулированное основное пра­вило, которое объявляет проявление предрассудков в любой форме выходящим за рамки допустимого и, следовательно, во-одушевляетлюдей, которые прежде были молчаливыми свиде­телями и сторонними наблюдателями, открыто говорить об испытываемой неловкости и высказывать возражения. Еще одной действенной составляющей этих курсов является воспри­ятие вещей в истинном свете, переход на позицию, поддержи­вающую эмпатию и терпимость. Чем острее люди начнут по­нимать страдание тех, кто чувствует себя жертвами дискрими­нации, тем вероятнее они станут выступать против нее.

Короче говоря, гораздо целесообразнее постараться пода­вить проявления предвзятого отношения, чем пытаться иско­ренить сам предрассудок; стереотипы если вообще и видоиз­меняются, то очень медленно. Простое объединение людей из разных групп крайне мало или никак вообще не уменьшает не­терпимость, о чем свидетельствуют случаи десегрегации в шко­лах, когда межгрупповая вражда росла, а не затихала. Для мно­жества программ приучения к непохожести, используемых в корпоративном мире, это означает, что осуществимая цель за­ключается в изменении групповых норм проявления предубеж­дения или раздражения. Подобные программы предназначены в большой мере поспособствовать внедрению в коллективное сознание идеи, что фанатизм или раздражение неприемлемы и недопустимы, но ожидать, что такая программа поможет иско­ренить глубоко въевшиеся предрассудки, нереально.

Однако, поскольку предрассудки отображают разнообразие результатов эмоционального научения, значит, возможно и переучивание, хотя для этого потребуется время и терпение, так как не стоит рассчитывать, что цель будет достигнута после посещения одного семинара в рамках данной программы. Из­менить положение дел помогут надолго сохраняемый дух това­рищества и постоянная борьба разных народов за достижение общей цели. Показательным примером здесь может послужить школьная десегрегация: если группам не удается смешаться в социальном плане, а вместо этого создаются враждующие груп­пировки, то негативные стереотипы усиливаются. Но если уча­щиеся совместно трудятся на равных ради общей цели, как в

Эмоциональный интеллект

спортивных командах или музыкальных группах, тогда их сте­реотипы разрушаются, что, конечно же, может происходить и на рабочих местах, когда люди в течение многих лет работают как равные.

Следует иметь в виду, что перестать сражаться с предрас­судками на работе значит упустить прекрасный случай, а имен­но, не суметь воспользоваться преимуществом в виде творче­ских и предпринимательских возможностей, предоставляемых многонациональной рабочей силой. Как мы увидим далее, если люди, имеющие разные достоинства и перспективы и состав­ляющие рабочую группу, сумеют работать в полном согласии, они будут принимать гораздо лучшие, более творческие и эф­фективные решения, чем такие же сотрудники, но работающие изолированно друг от друга.

Организационный здравый смысл

и групповой коэффициент умственного развития

В конце XX века треть американской рабочей силы состави­ли «обработчики знаний», то есть люди, чья деятельность за­ключается в повышении ценности информации, будь то рыноч­ные аналитики, теоретики или компьютерные программисты. Питер Друкер, известный знаток бизнеса, который изобрел тер­мин «обработчик знаний», указывает, что опыт таких работни­ков ограничен рамками узкой специализации и что их продук­тивность зависит от того, насколько их усилия, как части орга­низационной команды, скоординированы с работой остальных: теоретики не имеют отношения к издательствам, а компьютер­ные программисты не занимаются распространением программ­ного обеспечения. Хотя люди всегда работали совместно, отме­чает Друкер, при обработке знаний «команды, а не отдельный человек, становятся рабочей единицей». А это объясняет, поче­му в грядущие годы эмоциональный интеллект, способности, которые помогают людям жить в мире и согласии, будут все выше цениться как достоинство на рабочем месте.

Вероятно, самой элементарной формой организационного взаимодействия является совещание, этот неизбежный атри-

Дэниел Гоулман

бут руководящего работника — в зале заседаний совета дирек­торов, по селектору, в чьем-то кабинете. Совещания — группы людей, собравшиеся в одном помещении, — это всего лишь самый яркий и несколько устарелый пример того, что означает коллективная работа. Электронные сети, электронная почта, телеконференции, рабочие группы, неофициальные сети и тому подобное появляются в организациях как новые функциональ­ные подразделения. Если сравнить эту четкую иерархию, ото­браженную на организационной схеме, со скелетом организа­ции, то точки соприкосновения людей образуют ее централь­ную нервную систему.

Всякий раз, когда люди собираются вместе ради совмест­ной работы, будь то собрание по вопросам административного планирования или в группе, работающей на коллективный ре­зультат, для них вполне реальный смысл приобретает группо­вой коэффициент умственного развития — общий итог талан­тов и умений всех участвующих. И то, насколько хорошо они будут справляться со своим делом, будет определяться тем, на­сколько высок их коэффициент умственного развития. Един­ственным самым важным элементом группового интеллекта, оказывается, является средний коэффициент умственного раз­вития не в академическом смысле, а скорее в смысле эмоцио­нального интеллекта. Ключевым моментом в обеспечении вы­сокого группового коэффициента умственного развития явля­ется общественное согласие. При прочих равных условиях именно эта способность к гармонизации отношений сделает одну группу особенно талантливой, продуктивной и успешной, а у другой, члены которой в равной степени талантливы и све­дущи в других отношениях, дела будут идти неважно.

Вообще мысль о существовании группового интеллекта принадлежит Роберту Стернбергу, психологу из Йельского университета, и аспиранту этого университета Уэнди Уилль-ямсу, которые пытались понять, почему одни группы добива­ются гораздо более высоких результатов, чем другие. В конце концов, когда люди собираются вместе, чтобы работать как одна группа, каждый привносит определенные таланты, на­пример, замечательную беглость речи, творческий подход, эмпатию или техническую эрудицию. Несмотря на то что груп-

Эмоциональный интеллект

па может быть ничуть не «сообразительнее», чем равнодейству­ющая всех этих частных сил, она может оказаться намного тупее, если ее внутренние дела не позволят людям поделиться своими дарованиями. Эта истина обнаружилась со всей оче­видностью, когда Стернберг и Уилльямс набирали людей для работы в группах, перед которыми была поставлена творче­ская задача: предложить эффективную рекламную кампанию для выдуманного подсластителя, который оказался перспек­тивным заменителем сахара.

Первой неожиданностью было то, что люди, слишком рья­но стремившиеся принять участие в эксперименте, стали обу­зой для группы, снижая ее общую эффективность; эти слиш­ком ретивые работники рвались управлять или безраздельно властвовать. У таких людей, похоже, недоставало основной со­ставляющей эмоционального интеллекта — способности осо­знать, что уместно, а что не подходит при взаимных уступках. Второй отрицательной чертой было наличие балласта — чле­нов группы, которые не принимали никакого участия в ее ра­боте.

Единственным наиболее важным фактором доведения до совершенства результата работы целой группы был уровень способности этой группы достичь состояния внутренней согла­сованности, позволявшей им извлекать пользу из совокупного таланта членов группы. Организованность и продуктивность согласованных групп в значительной мере повышается, если в ней есть особо одаренный работник, но группам, где возника­ют серьезные трения, практически никогда не удается с выго­дой использовать своих работников, наделенных блестящими способностями. В коллективах с высокими уровнями помех эмоционального и социального происхождения — то ли из-за страха или гнева, то ли из-за соперничества или обид — люди не могут проявить себя с лучшей стороны, тогда как согласо­ванность помогает коллективу получать максимальную пользу от творческих способностей наиболее талантливых его членов.

И хотя мораль сей басни вполне ясна, скажем, рабочим группам, более общий смысл сказанное имеет для всякого, кто работает в пределах какой-либо организации. Многое из того, что люди делают на работе, зависит от их способности обра-

Дэниел Гоулман

щаться к «расчлененной» сети сотрудников; разные задания могут подразумевать необходимость обращения к разным чле­нам одной сети, что, по сути, создает благоприятную возмож­ность для формирования специализированных групп, каждая из которых составлена так, чтобы явить собой оптимальную совокупность талантов, эрудиции и распределений на работу. А то, насколько плодотворно люди сумеют заставить «работать» эту сеть, то есть превратить ее во временную специализирован­ную команду, и станет решающим фактором успеха на рабочих местах.

Возьмем, к примеру, исследование «звездных» сотрудни­ков всемирно известного «мозгового центра» компании «Белл лабораториз» недалеко от Принстона, штат Нью-Джерси. Кол­лективы лабораторий составлены из инженеров и ученых, име­ющих наивысшие оценки за тесты для определения коэффи­циента умственного развития. Однако в пределах этого ско­пища талантов некоторые выделяются как «звезды», а осталь­ные по результатам своей работы занимают положение «середняков». Так вот, разницу между «звездами» и «середня­ками» формирует не их академический коэффициент умствен­ного развития, а их коэффициент эмоционального интеллекта. Они способны выработать для себя более действенную моти­вацию и заставить свои неформальные сети работать в каче­стве специализированных команд.

«Звезд» изучали в одном отделении лабораторий, в подраз­делении, которое разрабатывает и создает электронные комму­таторы, управляющие работой телефонных систем, — чрезвы­чайно сложное и необходимое изделие электронной техники. Поскольку одному человеку с такой работой не справиться, она выполняется бригадами, которые насчитывают в своем соста­ве от минимум 5 до 150 инженеров. Знаний одного инженера недостаточно для того, чтобы проделать такую работу в оди­ночку; для ее выполнения требуется использование специаль­ных знаний других людей. Чтобы выяснить, в чем же все-таки состоит различие между теми, кто обнаруживал высокую про­дуктивность, и теми, кто не поднимался выше среднего уров­ня, Роберт Келли и Дженит Каплан заставили руководителей и членов одной группы назвать от 10 до 15 процентов инжене-

Эмоциональный интеллект

ров, которые выделялись из общей массы как выдающиеся лич­ности.

Сравнив этих «звезд» с остальными, они пришли к сенса­ционному открытию, что вначале между двумя группами было очень мало различий. «Основываясь на широком спектре ког­нитивных и социальных показателей, начиная со стандартных тестов для определения коэффициента умственного развития и до личностных вопросников, можно сказать, что во врожден­ных способностях обнаружено лишь незначительное разли­чие, — писали Келли и Каплан в «Гарвард бизнес ревю». — Оказывается, академический талант нельзя считать надежным прогнозирующим параметром продуктивности на работе», рав­но как и коэффициент умственного развития.

Однако после подробнейших интервью выяснились имею­щие решающее значения различия во внутренних и межлично­стных стратегиях, к которым прибегали «звезды» при выпол­нении своей работы. Одной из важнейших стратегий оказалось установление взаимопонимания с сетью ведущих специалис­тов. У индивидуалистов дела идут более гладко, потому что они тратят время на налаживание хороших отношений с людьми, услуги которых могли бы им понадобиться для решения про­блемы или чтобы справиться с критической ситуацией. «Один исполнитель средней руки из компании «Белл лабораториз» жаловался, что поставлен в тупик какой-то технической про­блемой, — поделились своими наблюдениями Келли и Кап­лан. — Он без устали названивал разным ведущим специалис­там, а потом ждал, теряя даром драгоценное время, а ему никто не перезванивал, и сообщения, посылаемые по электронной почте, оставались без ответа. Ну а «звездные» исполнители ред­ко оказываются в подобных ситуациях, потому что они проде­лывают определенную работу по созданию надежных сетей прежде, чем они им действительно понадобятся. Если «звезды» обращаются к кому-нибудь за советом, они почти всегда полу­чают быстрый ответ».

Неофициальные сети имеют особенно важное значение для решения неожиданно возникающих проблем. «Официаль­ная организация создается для того, чтобы легко справляться с ожидаемыми трудностями, — сообщается в отчете об одном

Дэниел Гоулман

исследовании таких сетей. — Но когда возникают непредви­денные проблемы, вступает в дело неофициальная организа­ция. Ее сложная паутина социальных связей формируется при каждом случае общения коллег и с течением времени укреп­ляется, превращаясь в удивительно прочные сети. Будучи в высшей степени адаптивными, неофициальные сети действу­ют по своим каналам, обходя официальные инстанции, что­бы добиться своего».

Анализ неофициальных сетей показывает, что люди, про­сто изо дня в день работающие вместе, вовсе не обязательно будут доверять друг другу секретные сведения (такие как, на­пример, желание поменять работу или негодование по поводу поведения управляющего или коллеги) или обратятся друг к другу в критической ситуации. И действительно, более глубо­кий разбор неофициальных сетей показывает, что существу­ют по крайней мере три разновидности сетей коммуникаций — кто с кем разговаривает, экспертные сети, объединяющие тех людей, к которым обращаются за советом, и доверительные сети. Быть главной узловой точкой в экспертной сети означа­ет, что этот человек имеет репутацию отличного специалиста, а это часто ведет к продвижению по службе. Здесь, однако, фактически не существует никакой взаимосвязи между «быть специалистом» и «считаться тем, кому люди могут довериться и рассказать о своих секретах, сомнениях и недостатках». Ка­кой-нибудь мелкий конторский тиран или микроуправляю­щий, возможно, обладает высокой квалификацией, но на­столько не вызывает доверия, что это помешает ему успешно осуществлять руководство и быстро выведет его из неформаль­ных сетей. «Звездами» организации часто оказываются те, кто имеет прочные связи со всеми сетями, будь то коммуникация, компетенция или доверие.

Помимо мастерского обращения с главными сетями, «звезд» компанию «Белл лабораториз» отличают и другие фор­мы организационной смекалки, в частности, умение резуль­тативно координировать свои усилия в рамках совместной де­ятельности, задавать тон при достижении общего согласия по спорному вопросу, смотреть на вещи с иной точки зрения, к примеру, клиентов или других членов команды, а также спо-

Дата добавления: 2015-09-03 | Просмотры: 676 | Нарушение авторских прав