АкушерствоАнатомияАнестезиологияВакцинопрофилактикаВалеологияВетеринарияГигиенаЗаболеванияИммунологияКардиологияНеврологияНефрологияОнкологияОториноларингологияОфтальмологияПаразитологияПедиатрияПервая помощьПсихиатрияПульмонологияРеанимацияРевматологияСтоматологияТерапияТоксикологияТравматологияУрологияФармакологияФармацевтикаФизиотерапияФтизиатрияХирургияЭндокринологияЭпидемиология

Глава II. Зарубежная организационная социальная психология. или представлены очень незначительно

Прочитайте:
  1. I. Общая часть Глава 1. Исторический очерк
  2. III. Медицинская психология; лечение психических расстройств; организация психиатрической помощи.
  3. III. Профилактика и лечение туберкулеза Глава 22. Профилактика туберкулеза
  4. IV. Нейропсихология
  5. L Глава 2. Светолечение (фототерапия)
  6. Антисоциальная роль вредных привычек.
  7. Биопсихосоциальная модель депрессии.
  8. Биопсихосоциальная Модель Икскюля и Везиака
  9. Биопсихосоциальная модель личностных расстройств.
  10. Биопсихосоциальная модель нормы и патологии.

 


или представлены очень незначительно. Руководители Академии считают, что эти знания должны приобретаться прежде всего в системе вузовского образования. На особенно высоком уровне под­готовка менеджеров ведется в Школе государственного управле­ния имени К. Мацусита. Ее деятельность зарубежные специали­сты окрестили «поточным производством менеджеров XXI века». Весь процесс обучения в Школе сводится преимущественно к са­мостоятельной работе, но большое внимание уделяется социаль­но-психологическому тренингу, учитывающему национальные осо­бенности и традиции.

Выпускник престижного университета, например Токийского, или Академии получает работу в самой преуспевающей компании. С это­го момента начинается второй этап. Молодые японские менеджеры проходят специальную подготовку в фирме. Японцы считают, что менеджер должен владеть, по крайней мере, тремя умениями:

1) создавать групповое «ва», т. е. строить отношения сотрудниче­
ства, партнерства, согласия в среде своих подчиненных;

2) организовывать коллективное принятие решения;

3) быть лидером группы.

Этим умениям японец обучается непосредственно в фирме по традиции «минарай». Первоначально он проходит практику у более опытного менеджера и перенимает приемы и методы-его работы.

Умение создавать групповое «ва» считается главным для менед­жера. Ни один японец, независимо от уровня его технических и гума­нитарных знаний, не получит возможности руководить людьми, если не умеет развивать и поддерживать «ва» - групповой дух верности целям фирмы. Любой японский менеджер на вопрос «Каковы цели его фирмы?» проранжирует их следующим образом: «Главная цель -заботиться о рабочих и создавать «ва»; вторая цель - помочь рабочим выжить в жестких условиях международной конкуренции путем уве­личения экспорта качественного товара; третья цель - создавать про­дукцию для потребителей; четвертая цель - повышать прибыль фир­мы и доход акционеров».

Японцы обучаются также умению организовывать коллективное принятие решений, которое способствует укреплению гармонии и группового «ва». Этот метод называется в Японии термином «ринги» и действует следующим образом. Менеджер среднего или низшего


уровня подготавливает проект (документ называется «рингишо»), где излагается проблема и намечается решение. Затем он знакомите «рин-гишо» всех тех людей, которые будут его выполнять. Путем консуль­таций, компромиссов, поправок, доработок проект доводят до прием­лемого для всех варианта. С помощью метода «рингио» менеджер, во-первых, вносит инновации в процесс производства, во-вторых, сни­мает психологические барьеры к ним, в-третьих, делает участников обсуждения проекта ответственными за его успех.

Все молодые менеджеры должны научиться принимать реше­ния с помощью этого метода. Задача старших менеджеров состоит в том, чтобы оценить конечный вариант «рингишо» и разрешить его реализацию. В Японии менеджеров поощряют за творческое отношение к делу, стимулируют их проявлять инициативу и актив­ное участие в разработке любого проекта. Метод «ринги» занима­ет много времени, но он позволяет сочетать две такие противопо­ложные психологические особенности японцев, как консерватизм и радикализм. Консерватизм заключается в приверженности тра­дициям и желании соблюсти интересы всех. Радикализм проявля­ется в стремлении проводить нововведения, обновлять производ­ство, выпускать новую, более качественную продукцию. С помо­щью метода «ринги» молодые менеджеры обучаются согласовы­вать свои мнения и действия с мнениями и действиями других, формировать групповое «ва», определять стратегические цели фир­мы и проводить их в жизнь.

Умение быть лидером группы также очень важно для менеджера. В Японии действует правило старшинства, и молодые не руководят теми, кто старше их. Методы и приемы руководства передаются из поколения в поколение. Старший менеджер считается эгоистом и не­состоявшимся человеком, если он по традиции «минарай» не подго­товил себе преемника. Но он пользуется уважением и авторитетом, если свой опыт и часть ответственности за принятие важных реше­ний передает младшим. При выборе себе помощника менеджер пред­почитает человека, умеющего ладить с людьми, чем того, кто являет­ся хорошим специалистом, но подчиненные его не любят. В Японии очень важно, чтобы руководитель был неформальным, популярным, эмоциональным лидером группы. Образцом подражания для него слу­жит старший менеджер.


 




Организационная социальная психология


Дата добавления: 2015-01-18 | Просмотры: 585 | Нарушение авторских прав



1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 | 48 | 49 | 50 | 51 | 52 | 53 | 54 | 55 | 56 | 57 | 58 | 59 | 60 | 61 | 62 | 63 | 64 | 65 | 66 | 67 | 68 | 69 | 70 | 71 | 72 | 73 | 74 | 75 | 76 | 77 | 78 | 79 | 80 | 81 | 82 | 83 | 84 | 85 | 86 | 87 | 88 | 89 | 90 | 91 | 92 | 93 | 94 | 95 | 96 | 97 | 98 | 99 | 100 | 101 | 102 | 103 | 104 | 105 | 106 | 107 | 108 | 109 | 110 | 111 | 112 | 113 | 114 | 115 | 116 | 117 | 118 | 119 | 120 | 121 | 122 | 123 | 124 | 125 | 126 | 127 | 128 | 129 | 130 | 131 | 132 | 133 | 134 | 135 | 136 | 137 | 138 | 139 | 140 | 141 | 142 | 143 | 144 | 145 | 146 | 147 | 148 | 149 | 150 | 151 | 152 | 153 | 154 | 155 | 156 | 157 | 158 | 159 | 160 | 161 | 162 | 163 | 164 | 165 | 166 | 167 | 168 | 169 | 170 | 171 | 172 | 173 | 174 | 175 | 176 |



При использовании материала ссылка на сайт medlec.org обязательна! (0.003 сек.)